Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ОАО "Синтез"

Прежде чем детально рассмотреть  саму технологию, определим основные эапы работы над должностной инструкцией:

I этап – анализ деятельности  подразделения;

II этап – подготовка  материалов;

III этап – работа с  руководителем отдела;

IV этап – работа с  сотрудниками отдела;

V этап – описание и  внедрение.

I этап. Анализ деятельности  подразделения

№ п/п	А	1	2
1	Мероприятие	Сроки	Ответственное лицо
2	Анализ существующих документов по отделу (положения об отделе, ДИ)	Два дня	Менеджер отдела персонала
3	Описание рабочего дня сотрудников  отдела	Три дня (в зависимости от кол-ва сотрудников отдела)	Менеджер отдела персонала
4	Анкетирование сотрудников	Два дня	Руководитель отдела

Мероприятия, проводимые на этом этапе составления должностных  инструкций, для наглядности представлены в виде таблицы:

          Работу на этом этапе можно  организовать таким образом, чтобы  сотрудники отдела персонала  выполняли роль координаторов  проекта изменений внутреннего  документа, а сотрудники отдела  стали заказчиками этого проекта.  Тогда в дальнейшей работе  не будет происходить столкновения  интересов, отговорок о недостатке  времени и т. п.

Мероприятия по анализу деятельности подразделения в целом дали огромное количество предварительной информации для следующих этапов. Например, анализ документов, используемых в  торговом отделе, выявил дублируемые  отчеты, выполнение которых занимает дополнительное рабочее время и  соответствен но снижает эффективность  и целесообразность рабочей деятельности сотрудников.

Таблица 24   Анализ деятельности

 

Описание рабочего дня  проходило по известной технологии, когда фиксируются все рабочие  действия каждого сотрудника, выполняемые  в определенные интервалы времени, например каждые 15 минут. При этом менеджер службы персонала находится в  отделе весь день, координируя действия сотрудников.

В рамках анкетирования была предложена анкета “Цели и задачи отдела”. Анализ проведенного опроса показал, что большинство сотрудников  очень хорошо знают стоящие перед  ними задачи, а вот общую цель отдела каждый трактует со своей позиции, не имея целостного восприятия.

Многие сотрудники наиболее охотно перечисляли функции, которые  они считают не свойственными  их должности, а также те, которые  они выполняют с удовольствием  и качественно, по их мнению. Это  говорит о том, что сотрудники действительно сознательно могут  определить и отобрать для себя тот  ряд обязанностей, которые составляют их рабочую деятельность.

Наибольшую сложность  вызвал вопрос о персональной ответственности  каждого сотрудника. Являющийся одним  из ключевых, поскольку именно он предопределяет то, что сотруднику не насаждаются  его обязанности в приказном  порядке, а он старается самостоятельно осознать и определить долю и степень  своей ответственности в общем  рабочем процессе.Продолжительность  этого этапа – от семи дней.

II этап. Подготовка материалов

По результатам анализа  деятельности подразделения подготавливаются материалы для следующего этапа:

-кратко описываются все  бизнес-функции отдела в виде  схем (с указанием количества  человек, задействованных в процессе);

-задачи и цели отдела;

-готовятся формы отчетов,  с указанием периодичности и  отчетных лиц, а также перечисляются  формы первичных документов, с  которыми работают сотрудники  отдела, с указанием среднего  количества отработки документов  в день.

Менеджерами службы персонала  в каждый пункт сознательно были добавлены несвойственные для торгового  отдела бизнес-функции, задачи, цели, формы  отчетов и документов. Сделано  было это для того, чтобы на этапе  коллективной работы с сотрудниками набор функций еще раз подвергся оценке каждого работника и отобран безошибочно, лишние функции были отброшены сотрудниками сознательно. Этап длится два-три дня.

III этап. Работа с руководителем  отдела

На этом этапе как раз  разделяется ответственность между  заказчиком (руководителем) и координатором (сотрудником отдела персонала). Проводится структурированное интервью с руководителем  о том, как он видит кадровую расстановку  в отделе, о целях, задачах, планах отдела, о том, на какие функции  надо обратить особенное внимание. Вся полученная от руководителя информация в отношении ожиданий от процесса изменения и внедрения новых  должностных инструкций фиксируется  на бумаге, а также обязательно  оговаривается, что происходящие изменения  не меняют систему управления в отделе, а помогают ее оптимизировать.Продолжительность  этого этапа – один-два дня.

IV этап. Коллективная работа  с сотрудниками отдела

Наверное, самый интересный этап в процессе создания должностной  инструкции – это коллективная работа с сотрудниками отеля, которая проводится в виде деловой игры или тренинга. Мероприятие имеет смысл проводить  в рабочее время, так как оно  занимает 3–4 часа. В рамках коллективной работы обязательно оговариваются  “правила игры”, обычные для тренинга, например: “проблему решаем здесь  и сейчас”, “отмена критики во время мозгового штурма”, “не  переходим на личности, обсуждаем  процесс” и т. д.

Последовательно, на трех уровнях, рассматриваются рабочие процессы в отеле. Сначала вырабатывается общее видение целей и задач  отдела, ведь каждый, еще отвечая  на вопросы анкеты, выражал свою точку зрения, которую надо привести к общему знаменателю.

Получив целостную картину, приступаем к формулированию бизнес-процессов  отдела. Всем участникам предлагается рассмотреть их по блокам. Например, процесс по проведению вводного инструктажа  включает в себя:

Довести до сведения работников ОАО «Синтез» общие сведения.

Далее в процессе обсуждения обязательно рассматривается и  вносится в должностную инструкцию алгоритм действий каждого сотрудника. Обсуждаются возможные последствия  и ответственность, а также определяется уровень компетенции, необходимый  для выполнения той или иной функции. Каждый сотрудник отбирает себе функции, которые он уже выполняет, и отмечает те, которые могли бы быть возложены  на него в дальнейшем.

Рассматриваются также вопросы  замещения сотрудников на период отпусков, больничных. Интересно, что  именно в таком процессе участники  сами с азартом берут на себя как  можно больше функций, иногда даже соревнуясь друг с другом. Очень важно, чтобы  в этом процессе не произошло дисбаланса, поэтому его необходимо тщательно  координировать.

Самым сложным в обсуждении должностной инструкции всегда остается вопрос персональной ответственности, и для его решения всем участникам процесса предлагается самим продолжить фразу, например: “Официант несет  ответственность за…”. Лучше, чтобы  эта работа была индивидуальной.

Далее организуется процесс  обсуждения последствий в случае ненадлежащего исполнения должностных  обязанностей, нарушения сроков и  т. д. В этот момент очень часто  наблюдается “кризис группы”  – повышенная утомляемость, поэтому  очень важно использовать психологические  инструменты снятия напряжения. Затем  после небольшого перерыва рассматриваются  вопросы, соответствующие разделу  должностной инструкции “Права и  полномочия сотрудника”. Полномочия распределяются при участии самих сотрудников  на предварительно подготовленном материале.

В групповой работе очень  важно учитывать фактор “положительного  завершения”. Чтобы не заканчивать  обсуждение должностной инструкции вопросами ответственности, сотрудникам  можно предложить обсудить, что еще мог бы сделать для отдела каждый из них или директор предприятия. Любые рациональные предложения учитываются.

Логичным завершением  групповой работы должно стать:

-оформление шаблона должностной  инструкции для каждой позиции; 

-описание должностной  позиции; 

-выработка целей и  задач отдела, которые могут лечь  в основу положения об отделе;

-распределение обязанностей.

По окончании работы сотрудникам  предоставляется возможность в  течение одного-двух рабочих дней внести дополнительные предложения, с  обязательным условием, что вычеркиваться  ничего не будет, поскольку проект уже  принят коллективно. Как правило, группа это принимает, дополнений бывает немного.

V этап. Описание и внедрение

По разработанным на групповой  работе шаблонам составляются должностные  инструкции на каждую позицию и согласовываются  с руководителем отдела. Далее  очень важно ознакомить самого сотрудника с разработанным им же шаблоном. Заметим, что люди с удовольствием  оценивают свое творение, вчитываются  в текст.

Времени на внедрение должностной  инструкции практически не требуется, если только это не связано с изменением бизнес-процессов, которые необходимо согласовывать с другими отделами, или необходимостью усовершенствовать  программное обеспечение и т. п. Но и в этом случае стимулируют  эти изменения чаще сами сотрудники. Если в отделе существует практика составления отчетов, сотрудник  после ознакомления с должностной  инструкцией составляет приложение к ней в виде таблицы, в которой  должны быть отражены:

-наименование отчета;

-от кого поступают  первоначальные данные;

-кому сдается ответ; 

-сроки; 

-периодичность представления  отчетов.

Этот заключительный момент делает такой локальный документ, как должностная инструкция, более  полным. Как уже отмечалось, описанная  технология может быть рассмотрена  как один из многочисленных способов решения данной задачи, ее можно  модифицировать, усовершенствовать.

Необходимо отметить, что  продуктом совместной деятельности по созданию должностных инструкций стал в целом обычный типовой  документ. Принципиальное отличие представленного  опыта касается именно способа его  составления и преимуществ, которые  дает участие в составлении и  внедрении сотрудников.

Во-первых, каждый работник самостоятельно определяется с набором  своих должностных обязанностей, со степенью персональной ответственности  за рабочие процессы, в которых  участвует, имеет возможность высказать  свое мнение. Ему не предлагается формальный готовый вариант, далекий от реальности.

Во-вторых, использование  предложенного метода снимает проблему потери информации и позволяет выработать единый понятийный аппарат в процессе коллективного обсуждения и обмена мнениями.

В-третьих, можно также  решить задачу профессионального роста, когда сотруднику доверяется по его  выбору освоить новые обязанности.

В-четвертых, процессы проектирования и внедрения тесно взаимосвязаны  между собой, поэтому временные  затраты на осуществление метода занимают не более 10 дней.

          Принимая решение о выделении  средств на обучение и развитие  персонала, многие руководители  понимают, что это нужно, но  не вполне уверены в том,  что вложения принесут эффект. Сейчас экономический эффект  от вложений в развитие персонала  более высокий, чем от вложений  в средства производства.

         Добавим к этому, что создание  систем корпоративного обучения  может приносить немалый доход.

          Итак, формируя, бюджет обучения  и регулярность проведения обучающих  программ специалисты, могут руководствоваться  приведенными выше данными.        Осознание экономической выгодности  инвестиций в человеческий капитал  поможет наращиванию этого капитала  на анализируемом предприятии. 

         Цель внедрения на ОАО «Синтез» корпоративного обучения заключается в снижении затрат, связанных с высокой текучестью персонала, которая в 2011 г. составила 7,8 %.

        Оценим  экономический эффект от снижения  текучести кадров:

Sтк = Dkтк × H× Sпо,

где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;

Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала составила в 2011 г. 7,8 %, цель системы нематериальной мотивации – снизить текучесть персонала до 2,8 %, т. е. снижение должно составить 5%, соответственно Dkтк= 0,05);

H – численность персонала предприятия, чел.;

Sпо – затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в рублях на одного человека).

Smk = 0.05 ×1365 × 9425,2 = 643 300 тыс.р.  

       Оценка  эффективности обучения требует  больших затрат времени и высокой  компетентности специалистов, проводящих  эту оценку.  На уровне рассмотрения  тренинговой программы, ее эффективность  основывается на выяснении впечатлений  обучающихся о том, представляет  ли она интерес, о ее полезности, возможности применения в ежедневной  практике. При этом приходится  исходить из того, что, если  тренинг понравился участникам, значит, он является достаточно  хорошим. Эффективность таких  занятий оценивается также по  изменениям поведения и рабочим  результатам тех, кто прошел  обучение.