Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ОАО "Синтез"

-Порядочность и самокритичность  влияют на объективность в  оценке, как подчиненных, так и  коллег. Эти качества важны для  руководителей бизнеса еще и  потому, что ОАО «Синтез» - сосредоточение больших материальных ценностей и личных возможностей для злоупотреблений. Поэтому специалисту по работе с персоналом необходимо обращать особое внимание на любое проявление нелояльности по отношению к ОАО «Синтез» либо к его руководству со стороны предполагаемого кандидата.

Базовые деловые качества претендента - это:

-Способность к творчеству - ранее обращалось внимание на  то, что концепция любого предприятия  предполагает создание праздника  и особой атмосферы. Это достигается  в первую очередь руководством ОАО «Синтез». Если кандидат не может оригинально решить ту или иную проблему, предпочитая действовать по готовому шаблону, то он вряд ли будет успешным руководителем.

-Ответственность - безусловно, вырабатываемое качество, но предполагающее  наличие природной внимательности, отсутствие небрежности или сознательного  ухудшения результатов. 

-Высокие профессиональные  умения, стремление к профессиональному  росту - в бизнесе постоянно  происходит динамика развития  технологий, стандартов сервиса,  широк спектр вопросов для  самосовершенствования, накопления  передовых идей.

Это только основные качества, необходимые для претендентов на руководящие должности. Формируя резерв, необходимо конкретизировать требования по каждой позиции - управляющего, менеджера, су-шефа, шеф-повара, заведующего складом  и т.д., так как каждая должность  предполагает определенную степень  развития этих качеств.

Руководитель должен принимать  личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации  стажировок резерва, контролировать использование  резерва для выполнения особых поручений.

Умение правильно выделить потенциальных руководителей, заметить перспективных работников - одно из важнейших требований к работе как  руководителя, так и менеджера  по персоналу.

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие  кандидатов из резерва в различных  творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных  выступлений способствует индивидуальному  развитию как деловых, так и личностных качеств.

Имея в своем резерве  список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя.

Срок такого замещения  в каждом отдельном случае устанавливается  индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и  принятие решения по результатам  этой стажировки: имеет ли смысл  дальнейшее обучение сотрудника, готов  ли он к немедленной работе в новом  качестве.

Система адаптации персонала  — дает новому сотруднику представление, ОАО «Синтез» критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в ОАО «Синтез».

Включение сотрудников в  процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная на общих  собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Следует отметить, что работниками ОАО «Синтез» являются не только специалисты, но также все те, кто обеспечивают его работу: водители, уборщики, если есть свое производство, — и т. д.

Для этого уровня персонала  все более или менее ясно. Водителями, грузчиками, уборщицами, и подсобными работниками на ОАО «Синтез» становятся чаще всего люди в возрасте — бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже — студенты. Кроме стабильной зарплаты (обычно она относительно невысокая для данной категории специальностей) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение.

Тогда сотрудники готовы задерживаться  и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность  начальства и коллектива.

Именно эти люди в момент приема на работу особенно остро чувствуют, как к ним отнесутся: как к  дешевой рабочей силе или как  к необходимому элементу технологического процесса и полноправным членам коллектива.

Для руководителя забыть поздороваться  с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя.

Правильно выбранная тактика  общения с персоналом является еще  одним аспектом его мотивации  для эффективной работы в ОАО «Синтез».

 

3.2 Мероприятия по совершенствованию  управления мотивации персонала

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение  качества трудовой жизни. Сюда же относятся  усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

-Организация питания  за счет ОАО «Синтез».

-Обеспечение работников  проездными билетами.

-Предоставление формы,  спецодежды на конкретных рабочих  местах (но не конкретным людям).

-Организация качественного  медицинского обслуживания (медицинская  страховка).

-Предоставление абонементов  в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических  условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование  условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и  т.п., эргономика рабочего места), улучшение  дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как  внутри, так и вне компании).

Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной  программы была предусмотрена и  официальная часть, посвященная  успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет  включать элементы развития корпоративного духа.  Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

          При построении этой части  системы мотивации следует предварительно  провести опрос или анкетирование  персонала об их предпочтениях,  о том, что каждого из них  лично стимулировало бы работать  еще лучше. Система в этой  части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию  или выполняющий определенные  требования и индивидуальные  стимулы.

Предоставление беспроцентной  ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного  пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность  взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая  болезнь ближайших родственников  или их смерть).

Обучение за счет ОАО «Синтез». 100%-ная оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе.

Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том  случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого  обучения).

Полная или частичная  оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей  сотрудников в лагеря отдыха, учебные  заведения (детсады, школы).

Предоставление служебного автотранспорта.

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях. 
Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

В таблице 19  сопоставлены основные проявления персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности  труда, и способы, которыми этого  можно достичь.

 

Таблица 19 -  Основные проявления персонала 

№ п/п	Результат	Стимулы
	А	1
	Привлечение новых клиентов	Бонус (премия) за привлечение новых клиентов
1		Платежная матрица бонусов. В основу матрицы  может быть положено количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается  разный бонус
2		Процент от продаж новым клиентам
3	Привлечение новых целевых клиентов	Установление  минимально возможного объема заказа
4		Описание  критериев целевых клиентов. Невыплата  премии за привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям
5	Удержание и "разработка" целевых клиентов	Премирование  на основании расчета (помесячного  или поквартального) дельты между  средними заказами клиента
6		Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень среднего по  ОАО «Синтез» заказа или среднего для данного клиента
7	Увеличение  объема продаж	Рекомендуется сочетать с установлением  уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении  менеджера по залу и официанта (вплоть до увольнения). Унровень плана-миниума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать ОАО «Синтез» необходимый уровень рентабельности
8		Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаж. В зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса
9		Процент от объема перевыполнения плана продаж

 

Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов  является то, что сумма выплаты  фиксирована. Однако это достоинство  может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается  ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой  ситуации может быть разработка разветвленной  платежной матрицы бонусов (см. табл. 20).

Матрица должна быть построена  таким образом, чтобы максимально  возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 20 - Матрица бонусов  для ОАО «Синтез»

№   п/п	Показатели	Счет
1	А	1
2	Сумма счета, тыс. р.	3-5	5-7	7-9	9-12	12-15	15 и выше
3	Премия официанта, р.	100	150	200	300	400	500

 

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг  по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной  интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

 

Таблица 21 -   Процент  от продаж ОАО «Синтез»

№ п/п	Показатели	Сумма
	А	1	2	3	4	5	6
1	Сумма заказов за месяц, тыс. р.	30	40	50	60	70	80 и выше
2	Процент от продаж, %.	1,5	3	4	5	7	10