Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ОАО "Синтез"

 

      На основании  проведенных вычислений показателей  уровня производительности труда  выявлено, что производительность  труда в целом на ОАО «Синтез» является оптимальной. Объем выполненных работ с каждым годом возрастает, к примеру, в 2011 г., по сравнении с 2009 г. Объем выполненных работ вырос на 153172 тыс. р. Удельный вес рабочих в общей численность выше в 2009 г. на 3%, в последующих – на 2%. 

Продолжительность рабочего дня с каждым годом становится выше,  это непосредственно и  влияет на объем выполненных работ, а значит и на рентабельность производства.

Расчеты к таблице 16

Удельный вес рабочих  в общей численности ППП = (Чр/ Чп ) х 100% (%)

Общее количество отработанного  времени за год одним рабочим  Тч/ Чр= тыс. ч

Средняя продолжительность  рабочего дня (Тч/ Чп): 290дн (час)

Среднегодовая выработка , тыс. р. одного рабочего ТП/ Чр

Отработано одним рабочим  за год, дней (Тч/ Чр): 8 час

Среднедневная выработка  рабочего ТП/Д

Среднечасовая выработка  рабочего  ТП/Тч

В 2010 г. было мало отработано дней одним рабочим за год – всего 277 дней, но в других годах – 290 дне, как и необходимо. Среднедневная выработка возросла на 8% (темп рота) по сравнении с 2010 и 2011 гг. В целом производительность труда эффективна и высока, отвечает всем нормам и требованиям.

Для усиления материальной заинтересованности работников в повышении  качества работы и производительности труда разработана система премирования. Дополнительные премиальные выплаты  являются важной составной частью заработной платы рабочих. Премирование осуществляется на основе «Положения о премировании за производственные результаты», разработанного руководством предприятия и утвержденного  генеральным директором ОАО «Синтез». Это положение действительно для всех структурных подразделений развлекательного комплекса и распространяется на руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Проведение аттестации на предприятии ОАО «Синтез» предлагается осуществлять в три этапа. На подготовительном составляются списки работников, подлежащих аттестации (лица, проработавшие в организации менее года, от аттестации освобождаются), график ее проведения в подразделениях и составы соответствующих комиссий.

В состав аттестационной комиссии необходимо включить председателя, который  является одним из заместителей руководителя организации, секретаря и рядовых  членов - низовых руководителей и  специалистов. Аттестационные комиссии создаются отдельно для различных  уровней управления, сфер деятельности, специальности аттестуемых.

К заседанию комиссий готовятся  такие документы, как аттестационный лист и отзыв (характеристика), где  отражается производственная деятельность сотрудников, сведения об их квалификации, деловых качествах, отношении к  выполнению служебных обязанностей, делаются выводы о соответствии или несоответствии должности, даются рекомендации о направлениях совершенствования работы, поощрениях и наказаниях. Отзыв на аттестуемых подписывается непосредственным руководителем.

На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает  их в присутствии его руководителя. При этом особое внимание обращается на личный вклад работника в достигнутые  результаты, его дисциплинированность, успехи в профессиональном росте, а  если речь идет о руководителе - еще  и организаторские способности. Итоговое решение принимается путем  голосования.

Сначала аттестуются рядовые  работники и те, кто в предыдущий раз были аттестованы условно  с испытательным сроком, а затем  руководящий состав. Сами члены комиссий аттестуются там, где постоянно  работают.

Комиссия может дать рекомендации о продвижении работников в должности, в повышении оклада, переводе в  другое подразделение, освобождение от должности, направлении на переобучение. Эти решения сообщаются аттестуемому сразу же после голосования и  заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами комиссий и в дальнейшем, подшиваемый в  личное дело сотрудника, хранящееся в  кадровой службе.

По итогам аттестации разрабатывается  план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки, например, в течение двух месяцев  перевести лицо, не прошедшее аттестацию с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового - уволить.

Как уже говорилось, результаты оценки сотрудников напрямую связаны  с их последующей карьерой в данной организации. В частности, на основе оценки и заполняемых всеми руководителями "листах замены", в которых перечисляются  фамилии подчиненных, достойных  сменить руководителя при его  переводе на другую должность, определяется их так называемый "потенциал повышения". Если в подразделении нет работников, обладающих необходимым потенциалом такого рода, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.

Для руководителей и специалистов, чей "потенциал повышения" исчерпан, но которые могут принести большую  пользу организации, нами предлагается использовать практику горизонтальной карьеры, обеспечивающей возможность  овладения новыми сферами деятельности и постоянного поддержания интереса к работе (например, временное назначение на более высокую должность; присвоение нового разряда или категории; предоставление возможности заниматься научной  работой и делать соответствующую  карьеру ("параллельная служебная  лестница"), ступеньки которой  на практике часто приравнивают к  ступенькам административной карьеры; наконец, участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта).

Для рабочих горизонтальная может заключаться в совмещении обязанностей, то есть выполнения в  течение имеющегося лимита времени  работы, относящейся к смежным  профессиям и должностям. Условиями  эффективности такого совмещения считаются: технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень  их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить  потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого  эффекта, как для работника, так  и для организации.

Совмещение может происходить  как в пределах одной рабочей  функции за счет расширения обязанностей, так и выполнения обязанностей, относящихся  к различным функциям. Все это  позволяет с максимальной полнотой использовать потенциал работника, его квалификацию, уплотнять рабочий  день и в целом повысить производительность труда.

Лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не "вписывающиеся" в организацию, подлежат увольнению независимо от заслуг.

Таким образом, для данного  предприятия могут быть предложены:

-дифференциация мотивационных  мероприятий;

-внедрение мер морального  стимулирования;

-изменение системы оплаты  труда;

-планирование развития  карьеры и профессионального  роста.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Разработка мероприятий  по совершенствованию мотивации  персонала ОАО "Синтез"

 

3.1 Мероприятия по совершенствованию  социальной мотивации персонала

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального  стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации  сотрудникам их трудозатрат. Под  нематериальными понимаются такие  поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных  средств, однако могут требовать  инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью  нематериального стимулирования, —  это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников  в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов:

- не требующие инвестиций  со стороны компании;

- требующие инвестиций  и распределяемые безадресно;

- требующие инвестиций  компании и распределяемые адресно.      

        Рассмотрим подробно стимулы, не требующие инвестиций со стороны предприятия:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица всего ОАО «Синтез» поздравлял директор.

«Витрина успехов» или  «Доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников ОАО «Синтез».  Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта ОАО «Синтез». Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

«Листок позора» с именами  тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал  стандарты, принятые в компании. В  последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало  поступить». Таким образом, «листок  позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться  на чужих ошибках. Имена и фамилии  в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный  удар по самолюбию сотрудника.

Вымпелы и кубки лучшему  работнику, лучшему менеджеру. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела  или кубка объективны, достижимы  и известны всем.

«Легенды компании» —  сотрудники, давно работающие в ОАО «Синтез» и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» предприятия.

Прописанные критерии и этапы  горизонтального и вертикального  карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной  должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может  рассматриваться как вариант  карьерного роста.

Возьмем в качестве примера  общее положение возрастного  развития карьеры. Выделяют 4 этапа:

-выбор карьеры (15-25 лет),

-рождение карьеры (25-30 лет),

-развитие карьеры (30-45 лет и 45-60 лет),

-угасание карьеры (60-65 лет).

Все эти особенности влекут за собой особое внимание руководства  и специалистов по персоналу к  подготовке своего резерва, обучению своих  управленцев, выдвижению и индивидуальной работе с каждым перспективным сотрудником.

Работа по формированию резерва  на выдвижение должна начинаться с  индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с  кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.

Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности  к обучению, выявившихся личных качеств  кандидата, делается предварительное  предположение о зачислении его  в резерв на выдвижение. На этом этапе  желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное  исследование личных и деловых качеств  специалиста, как практического  характера - выполнение особых поручений  организационного и творческого  характера, так и психологическое  тестирование, выявляющее лидерские  качества.

Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать  не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять  строго конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ОАО «Синтез». Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.

Оценивая деловые и  личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются  коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста  невыполнимой.

Самые необходимые из них  это:

-Перспективы интеллектуального  роста - врожденное качество, практически  неподдающееся коррекции. Важное  качество для руководителя. Необходимо  для принятия индивидуальных  нестандартных решений. 

-Ярко выраженные лидерские  качества - должны проявляться не  в настойчивом желании всеми  командовать, а в умении быть  уважаемым и авторитетным для  всего коллектива. Вокруг таких  людей должны объединяться остальные,  они умеют заражать всех общей  идеей, это сплочение способствует  общему подъему трудовых результатов. 

-В тесной зависимости  от лидерских качеств находятся  и коммуникативные способности  - умение строить ровные отношения,  свободно и непринужденно общаться, быть приятным собеседником, иметь  подходы к разным людям. Эти  отношения могут носить как  официальный, так и личностный  характер.

-Спокойствие, природная  уравновешенность - отчасти это качество  заложено в человеке, но поддается  развитию и усилению. Необходимое  и важное качество для потенциального  руководителя, особенно в сфере  сервиса. Никакая ситуация не  должна провоцировать недостойное  поведение руководителя. Такие проявления, как плохое настроение, плохое  самочувствие, не должны порождать  недостойное отношение к коллегам, отсутствие самоконтроля. Потенциальный  руководитель не должен терять  чувство контроля и способность  управлять любой ситуацией.