Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ОАО "Синтез"

      Достижение  долгосрочных и краткосрочных  целей, необходимость повышения  конкурентоспособности и проведение  организационных изменений требуют  более высокого уровня профессиональной  подготовки персонала. Это достигается  только четко спланированной  работой по обучению персонала.

ОАО «Синтез», при реализации корпоративных тренингов обучения, стремится к “идеалу”, то есть к тому, чтобы обучение не только повышало уровень знаний работников и вырабатывало у них требуемые профессиональные навыки, но и передавало работникам информацию о текущем состоянии дел в компании, способствовало развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышало уровень их трудовой мотивации, приверженность своей организации и заинтересованность в ее делах. 

Основная сложность оценки эффективности инвестиций, состоит  в оценке ценности знаний сотрудников  компании и возможности их применению. Иными словами, чтобы оценить  результат проведенного тренинга, нужно  установить взаимосвязь между изменением уровня знаний сотрудника и динамикой  результативности его работы. Но здесь  возникает ряд проблем. Например, очевидно, что не все свои знания сотрудник применяет на практике из-за отсутствия соответствующих навыков. Другая проблема, связанная с оценкой  эффективности инвестиций в развитие персонала - влияние на результативность труда внешних факторов, не связанных  с проведенным обучением (изменение  условий труда, конъюнктуры рынка  и т. д.).

Для сотрудников отдела реализации, по предложению автора, в ОАО «Синтез» был проведен тренинг на тему «Как добиться роста продаж». Через некоторое время продажи предприятия выросли. Но основную роль в этом сыграл не проведенный тренинг, а то, что с рынка, на котором работает компания, ушел один из ее главных конкурентов. В таких условиях достаточно сложно определить, какой рост объема продаж был вызван увеличением доли рынка, а какой проведенным тренингом.

Чтобы исключить влияние  внешних факторов, необходимо также  максимально конкретизировать показатель «эффективность работы сотрудника». Очень важно правильно выбрать показатель, на основании которого будет проводиться дальнейшая оценка результатов проведенного обучения.

К сожалению, не всегда можно  выделить показатели, которые не подвержены влиянию внешних факторов. В таких  случаях необходимо подтвердить  полученное значение показателя ROI, проанализировав  эффект от проведенного тренинга по трем направлениям: «реакция участников семинара», «знания» и «поведение». ROI Return on Investment "возврат на инвестиции - система оценки эффективности инвестиций, в том числе и в программы обучения и развития персонала.

Расчет значения показателя (ROI) «возврат на инвестиции» производится по стандартной формуле:

ROI = ((Доход от обучения  — Затраты) / Затраты) × 100%,

ROI = ((1350000 – 150000)/150000) ×100%=0,08

Взаимосвязь оценки по направлениям ROI проекта. Оценка по направлениям — способ подтвердить, что рассчитанное значение ROI получено именно благодаря тренингу.

Внедрение системы оценки ROI обучения существенно облегчает  жизнь специалистам по персоналу  и улучшает их взаимопонимание с  топ-менеджментом.

      ОАО «Синтез» - крупное предприятие, успешно освоившее внутренний рынок. Предприятие может существенно снизить свои затраты, если будет минимизирована возможность возникновения бюджетных разрывов, которые восполняются за счет привлечения дорогостоящих кредитов.

      В среднем  у предприятия за месяц сумма  кредита составляет 1500 тыс.долл. под  12% годовых сроком на 5мес. Затраты  компании на обслуживание кредита в месяц составляют 2500 долл. (1500 х (0,12 : 12 мес.) х (5 мес : 30)), за год в целом по компании — 1500 тыс.долл США. (2500 х 50 х 12). Для того чтобы сократить эти расходы, руководство приняло решение провести тренинг для менеджеров бюджетных подразделений, направленный на повышение эффективности планирования.

Был разработан план сбора  данных, необходимых для проведения оценки.

Таблица 25 - План сбора данных, необходимых для проведения оценки

Направление	Цели	Запланированные результаты	Методы  сбора информации (источники)	Сроки	Ответственные
Реакция участников и удовлетворенность  тренингом	Обеспечить  благоприятную реакцию на предложенные  материалы	4-5 баллов-средний  рейтинг удовлетворенности материалами,  способами подачи и т.д.	Анкетирование (участники семинара)	По  окончании тренинга	Бизнес-тренер
Знания	1.Современные  методы планирования 2.Управление рисками 3.Планирование страховых резервов	4 балла  – средний рейтинг удовлетворенности  материалами, способами подачи  и т.д.	Тест  проводится бизнес тренером (участники  семинара)	В течении  тренинга и по его окончании	Бизнес-тренер

Поведение

Применение  полученных знаний в соответствующих  ситуациях

3-4 балла  - средний рейтинг использования  знаний  на практике

Анкетирование руководители бюджетных департаментов

Через три месяца после окончания тренинга

Менеджер  по персоналу компании

    

     Ожидается,  что после проведения тренинга  удастся сократить количество  кассовых разрывов, а также снизить  затраты на обслуживание кредита  до 800. в месяц. По итогам проведения тренинга были получены результаты, представленные в таблице 26.

 

Таблица 26-  Результаты проведенного тренинга

Направление оценки	Параметры	Результат
Реакция участников	Новая информация, балл	4,3
	Желание применять полученные знания, балл	5
	Состав программы тренинга, балл	4,8
	Подача материала, балл	3,7
	Обеспечение условий проведения тренинга, балл	3,5
	Средний балл	4,3
Знания	Результаты тестирования по окончанию  тренинга, балл	4,3
Поведение	Результаты анкетирования руководителей  бюджетных подразделений, балл	3,5
ROI	Затраты на обслуживание кредита в  месяц , тыс. долл. США	1200
	Значение ROI ,%((2,5-1,2)Х 50-50):50	30%

    

 В сложившейся ситуации  влияние внешних факторов на  значение затрат на обслуживание  кредита было исключено в результате  проведенного трендового анализа.  На момент начала тренинга  согласно прогнозу динамики затрат  на обслуживание кредита предполагался  их дальнейший рост до 5 тыс.  долл. США. 

        Каких-либо значимых изменений в объемах производства, сокращения других статей затрат или кадровых перестановок на предприятии не осуществлялось. Показатели по всем трем оцениваемым направлениям укладываются в запланированные интервалы. Это позволяет сделать вывод, что необходимых результатов (снижения затрат до 1,2 тыс. долл. США, ROI = 30%) удалось достичь благодаря проведению тренинга.     

     Заключение

В ОАО «Синтез» существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие – подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления ОАО «Синтез» как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами.

Необходимо отметить, что  система мотивации, действующая  в ОАО «Синтез», малоэффективна. Необходима разработка новых стимулирующих методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального  стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации  сотрудникам их трудозатрат. Под  нематериальными понимаются такие  поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных  средств, однако могут требовать  инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью  нематериального стимулирования, —  это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников  в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов, которые и были предложены для  мотивации персонала ОАО «Синтез»:

- не требующие инвестиций  со стороны компании;

- требующие инвестиций  и распределяемые безадресно;

- требующие инвестиций  компании и распределяемые адресно. 

При формировании системы  мотивации стимулы рассчитывались следующим образом:

-чтобы они опирались  на цели ОАО «Синтез» и ее стратегию;

-чтобы они порождали  в сотрудниках именно то поведение,  которое от них ожидается; 

-чтобы они были бы  понятными, объективными и прозрачными; 

-чтобы они были бы  достижимыми, но достижимыми не  без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации  будет работать и принесет  ОАО «Синтез» ожидаемую пользу.

По данным анализа существующей системы управления персоналом ОАО «Синтез» выявлены следующие проблемы:

- функции управления персоналом  не закреплены, поэтому необходимо  их закрепить за зам. директора  и отразить их закрепление  в должностной инструкции;

- при подборе персонала  проводить комплексную оценку (профессиональных  и личностных качеств), что позволит  сократить текучесть кадров, а  соответственно расходы на поиск,  подбор персонала;

- не проводиться аттестация  административно-управленческого персонала,  что не позволяет выявить реальные  навыки и резервы развития  управленческих работников, следовательно,  это затрудняет разработка программы  развития кадрового резерва;

- не выделяются средства  на обучение, повышение квалификации  персонала, не проводится работа  по профессиональному развитию  работников;

- слабо развито стимулирование  труда, т.к. заработная плата  не зависит от трудового вклада  работника, соответственно у работников  нет стимула для достижения  наибольших трудовых результатов;  система материального стимулирования  не способствует развитию персонала;

- для стимулирования работников  не применяется премирование;

- и как следствие указанных  проблем наблюдается высокая  текучесть кадров (20%).

Совершенствование системы  управления персоналом можно провести с применением 3-х мероприятий:

- программа дополнительных  отпусков;

- разработка программы  профессионального развития и  дополнительного обучения персонала;

- совершенствование системы  материального стимулирования.

Наиболее перспективным  направлением является совершенствование  системы материального поощрения.

В работе предложена система  поощрения на примере работников ресторана (официантов).

Оценка предложенных мероприятий  позволила сделать вывод о  реальности их внедрения.

Внедрение новой системы  материально поощрения признана наименее капиталоемкой и наиболее действенной, с целью увеличения получения труда, роста выручки.

Внедрение системы материального  поощрения экономически выгодно  и является наиболее перспективным  для совершенствования системы  мотивации ОАО «Синтез».

Необходимо отметить, что  поощрения и наказания сотрудников  основываются на выполнении или невыполнении их должностных обязанностей. Поэтому  автором была осуществлена разработка должностных инструкций.