Разработка управленческих решений в условиях неопределённости

       Рассмотрим  подробнее этапы процесса принятия решения.

       Подготовка, принятие и реализация решения как  процесс управленческого труда  менеджера имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых  приемов и способов достижения целей  организации [18, с. 141-142] .

       Процесс решения с технологической точки  зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих прямые и обратные связи.

       В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения делается акцент, можно структуризовать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами. Именно это было сделано нами ранее, а сейчас рассмотрим подробно этапы изучаемого процесса по технологии, предложенной авторами книги «Менеджмент» О.С.Виханским, А.И.Наумовым.

       Первая  стадия рассматриваемого процесса состоит  в признании необходимости решения  и включает в себя следующие этапы:

       признание проблемы;

       формулирование  проблемы;

       определение критериев успешного решения  проблемы [1, с. 231-234].

       Каждое  новое решение в управлении возникает  на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально  выбранного варианта, либо вошли в  противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами  не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между  целями организации и уровнем  их достижения. Быстрота выявления  этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы  управления делать это в режиме саморегулирования; опытности и индивидуальных характеристик  менеджера [11, с. 401-403].

       Если  исходить из того, что решение - это  организационная реакция на возникшую  проблему, то этап изучения ситуации направлен  на признание или непризнание  существующей в организации проблемы. Этот этап уже был ранее рассмотрен нами ,поэтому мы перейдем к следующему этапу.

       Стадия  выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив  или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

       Однако  нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается  в привычные и стандартные  рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов  творческого поиска альтернатив: т.н. “мозговая атака”: метод выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта  мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив  создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды в умелом управлении [1, с. 231-234] .

       Приводимые  ниже шесть шагов могут сделать  поиск альтернатив более творческим: мотивация на поиск; предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; создание условий для озарения; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

       Все предложенные альтернативы на следующем  этапе должны быть сравнены друг с  другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и  положительных сторон рассматриваемых  альтернатив и установление между  ними некоего уровня компромисса. Для  этого используются как количественные, так и качественные или неосязаемые  измерители [4, с, 221-222] .

       Последние в основном порождаются отношениями  между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к  риску и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как: критериальное сравнение Кепнера - Трегое; платежная матрица; дерево целей или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги: инвентаризация всех альтернатив; ранжирование выборов в хронологическом порядке; решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости; оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет [1, с. 231-234].

       Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, т.к. в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

       Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную  веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем  выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

       Опыт  в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. Вместе с  тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это  происходит по причине недостаточного учета и анализа причин прошлых  ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт - на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и, если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу [16,с. 25-29].

       Эксперимент как метод выбора альтернативы основан  на том, что берется одна или несколько  альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения  того, что же может произойти. Эксперимент  широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости  широкого использования данного  метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что  это чуть ли не единственный путь для  менеджера добиться уверенности, что  принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый дорогостоящий  метод. Также сложностью использования  эксперимента является и то, что  даже после его завершения у менеджера  все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, т.к. возможная  будущая ситуация не обязательно  будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего  и глубокого рассмотрения и анализа [8, с.131] .

       Вместе  с тем существуют решения, которые  просто не могут быть приняты без  проведения по ним подтверждающего  правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске  самолета не может быть принято без  производства и испытания одной  или нескольких его моделей. Эксперимент  также широко используется в маркетинговых  решениях. Организационные решения  часто проверяются в подразделениях прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

       Третья, завершающая стадия, - это выполнение решения. Она состоит из организации  выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что, если выбор в отношении решения  сделан, то решение обязательно будет  выполнено.

       Выполнение  решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к  которой было принято решение [9, с. 220-221].

       Организация выполнения решения предусматривает  координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

       Для этого, во-первых, необходимо составить  план мероприятий, превращающих решение  в реальность.

       Необходимо  распределить права и ответственность  среди участников. Важно помнить  старое правило: “Ничего не происходит, если нет ответственного за действие”. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и  отрегулировать соответствующие отношения  подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его  исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования  полномочий и участия в управлении.

       Следующий этап - это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой  такого механизма должна стать система  обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда  проблемы в выполнении решений могут  быть предотвращены до того, как  они проявятся [17,с. 311-312].

       Вероятно, так было и в случае, описанном  Янгом. Разумные шаги по централизации  принятия решений можно приписать  применению системного подхода.

       Систематизация, введение логических этапов при решении сложных проблем выбора может оказаться полезной для ряда руководителей и консультантов, но она не является универсальным ключом к решению проблемы. Янг утверждает, что системный подход в настоящее время уже становится инженерным методом, но на наш взгляд, это не соответствует действительности. Но в то же время сам по себе системный подход может принести только пользу и не приносит вреда. Приносит вред его чрезмерное использование как «модного инструмента».

       Это особенно опасно при рассмотрении социальных систем (транспортный, городских, производственных и т.д.). Вера во всемогущество системного подхода внушает некоторым аналитикам уверенность, что, зная лишь перечень этапов, они могут успешно решать проблемы, возникающие в самых разных системах. На самом деле даже понятие рациональности в различных системах разное. К системе здравоохранения, например, неприложимы критерии, являющиеся рациональными в системе управления транспортом.

       При столкновении же со сложными человеческими  проблемами терпит крах и кажущаяся  универсальность последовательности этапов. Выявление целей и определение  проблем зависит от общей идеи решения, т.е. от выбора одной из альтернатив. Охватывает ли проблема развития туризма  в стране вопросы охраны окружающей среды? Да, конечно. А вопросы строительства предприятий, выпускающих туристическое снаряжение, вопросы транспортных потоков летом и т.д.? Мы можем последовательно расширять круг рассматриваемых проблем, пока на основе знаний наших стремлений, возможностей ресурсов мы не догадаемся поставить всю задачу наиболее рациональным образом [1, с.141-145] .

       Итак, практические возможности общей  схемы (перечня этапов) системного подхода являются достаточно скромными. С другой стороны, представляется весьма ценным образовательное значение идей системного подхода. При формировании мышления могут оказаться полезными идеи последовательного, поэтапного подхода к решению сложных проблем. 
 
 

       1.3 Неопределенности в среде принятия управленческих решений

       Принимаемые управленческие решения всегда направлены на будущее, поэтому руководитель организации  в момент принятия решения часто  не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться  события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности.

       Неопределенность  – это неполнота или недостоверность  информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности  или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда  одно или несколько действий имеют  своим следствием множество частных  исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

       Источниками неопределенности ожидаемых условий  в развитии предприятия могут  служить поведение конкурентов, персонала организации, технические  и технологические процессы и  изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах [14, с. 54].