Разработка управленческих решений в условиях неопределённости

       Например, предприятие торговли для расширения ассортимента своей продукции закупает новый вид товара, более дорогой  в большом количестве, так как  продукция данного предприятия  пользуется большим спросом среди  потребителей. Но вскоре происходят негативные изменения в экономическом развитии города, вследствие которого у потребителей снижаются размеры заработной платы, а соответственно и покупательная способность тоже падает. И в данном случае руководству предприятия нужно принять оптимальное решение относительно закупленного дорогого товара, сделать это нужно в кратчайшие сроки, так как данный товар имеет свой срок хранения, который необходимо учитывать.

       Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить  новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным  опытом, способностью к суждению или  интуицией, чтобы придать ряду результатов  субъективную или предполагаемую вероятность.

       Вторая  возможность – действовать в  точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать  предположение о вероятности  событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее  значение при принятии управленческих решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2. Разработка и контроль реализации решений в условиях неопределённости 

       2.1 Решения в условиях неопределённости и риска

       Поскольку, как уже говорилось выше, процесс  принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности.

       Нередко достаточно точно предсказать ожидаемое  развитие событий могут высококвалифицированные  специалисты — эксперты, имеющие  значительный опыт в той области, в которой должно быть принято  управленческое рещение.

       И наконец, с небольшой вероятностью угадать ожидаемый ход развития событий могут дилетанты, т. е. люди, не обладающие достаточным опытом в  области принятия управленческого  решения.

       Руководитель, которому организацией делегированы соответствующие

полномочия, далеко не всегда является высококвалифицированным специалистом в области принимаемых решений.

       Действительно, сегодня перед организацией возникают  проблемы самого различного характера, начиная от экономических, социальных, экологических и кончая проблемами, связанными с изменением законодательства и условий конкуренции, конъюнктуры  рынка и т. д.

       Если  в каких-то областях руководителя и  можно признать экспертом, то во многих или как минимум в некоторых  областях принятия решения признать его экспертом нельзя. А значит, его личные оценки могут быть не всегда точны. Принцип "я знаю все  сам", которого придерживаются некоторые  руководители, нередко оказывается  плохим помощником.

       Самонадеянный руководитель — источник повышенной опасности для организации, которую  он возглавляет. Разве можно доверить руль водителю, знакомому только с  частью правил уличного движения?

       Давайте запомним раз и навсегда, что основной задачей руководителя,

которому  делегированы соответствующие полномочия, является не доскональное знание всех проблем, с которыми ему приходится сталкиваться в процессе работы, а умение так организовать процесс разработки и принятия управленческих решений, чтобы с высокой степенью вероятности принимались эффективные управленческие решения. Это может обеспечить лишь принятие управленческих решений

       с привлечением экспертов, обладающих необходимыми знаниями и опытом в области принимаемого решения. Причем такими экспертами могут  быть не только специалисты, приглашенные извне, но и сотрудники, работающие непосредственно в самой организации [3, 128-130].

       Задача  принятия управленческого решения  возникает перед руководителем  достаточно часто, и необходимо нередко  достаточно быстро реагировать на изменения  внешней и внутренней среды, на изменение  ситуации для управляемого объекта. От эффективности принятого руководителем  управленческого решения зависят  и успешное функционирование, и выживаемость организации.

       Хорошую службу для руководителя может сослужить  владение современными технологиями разработки управленческих решений, наличие автоматизированных систем поддержки и сопровождения  процесса принятия управленческого  решения, четко налаженная технология привлечения и использования  экспертов.

       Итак, одна из основных проблем при разработке управленческого

       решения — снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения.

       Одним из наиболее распространенных способов привлечения экспертов для разработки управленческих решений является риск-менеджмент [1, с. 201-204].

       Неопределенность, присутствующая при принятии управленческого  решения, предопределяет степень риска, с которым принимается управленческое решение.

       Однако  риском можно и нужно управлять. Управлять риском — это значит правильно спрогнозировать наступление  рискового события и принять  соответствующие меры с целью  снижения степени риска.

       Эффективному  управлению риском способствует знание природы и характера прогнозируемого  риска, в частности классификация  риска.

       Приведем в соответствии с работой классификацию рисков.

       Риски бывают чистые и спекулятивные. Чистый риск — это возможность получения  отрицательного или нулевого варианта.

       Спекулятивный риск — это возможность получения  как отрицательного, так и положительного результата.

       Идти  на риск или нет, а если идти на риск, то какой альтернативный

       вариант решения, содержащего риск, предпочесть, — одно из основных решений, принимаемых  руководителем.

       Неопределенность  ситуации принятия решения, в том  числе и в бизнесе, объясняется такими причинами, как отсутствие достаточно полной информации, возникновение случайных факторов, противодействие конкурентов и т. д. Чем выше неопределенность, тем выше степень риска.

       Если  ситуации принятия решения или их элементы повторяются и можно определить вероятность возникновения того или иного исхода, то можно рассчитать наиболее вероятный результат принятого управленческого решения.

       Если  с вероятностью 0,7 при благоприятном  ходе событий вложенные деньги могут принести прибыль в размере 2 млн. долл., а при неблагоприятном с вероятностью 0,3 — в размере 0,6 млн. долл., то наиболее ожидаемым результатом принятого решения является

       1,58 млн. долл. = 0,7 X 2 млн. долл. + 0,3 х  0,6 млн. долл.

       Это так называемое математическое ожидание результата принятого руководителем решения [17, с. 345-348].

       Степень риска также характеризуют вероятность  и размер отрицательного и положительного результатов, дисперсия, характеризующая степень отклонения действительных результатов от среднего ожидаемого, или коэффициент вариации, характеризующий

       относительную величину отклонения.

       Впрочем, при оценке степени риска рассматривать  одновременно и дисперсию, и коэффициент вариации не имеет смысла. Достаточно воспользоваться одним из них, скажем — коэффициентом вариации.

       Чем выше коэффициент вариации, тем менее  устойчива ситуация.

       Поскольку коэффициент вариации измеряется в  процентах, то принята следующая качественная градация результатов его расчета: если коэффициент вариации меньше 10%, то имеет место слабая неустойчивость (колеблемость) результата; если его значения лежат в пределах от 10 до 25%, то имеет место умеренная неустойчивость; если он выше 25%, то степень неустойчивости высока.

       Владеет рынком тот, кто владеет информацией. Наличие необходимой информации позволяет свести к минимуму вероятность  потерь и по возможности увеличить  доход.

       В эффективно функционирующей организации  должна быть хорошо поставлена работа с информацией, начиная от получения  необходимой информации, ее анализа, систематизации и отбора для использования  при принятии решения и кончая передачей информации о деятельности организации во внешнюю среду.

       При этом без использования современных  возможностей вычислительной техники, автоматизированных систем сопровождения  и поддержки принимаемых управленческих решений в риск-менеджменте обойтись практически невозможно. 

       2.2 Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости

       Приведем  несколько общих критериев рационального  выбора вариантов решений из множества  возможных. Критерии основаны на анализе  матрицы возможных состояний  окружающей среды и альтернатив  решений.

       Матрица, приведенная в таблице 1, содержит: Аj – альтернативы, т.е. варианты действий, один из которых необходимо выбрать; Si – возможные варианты состояний окружающей среды; aij – элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при состоянии окружающей среды i. 

       Таблица 1. Матрица решений

 

       Для выбора оптимальной стратегии в  ситуации неопределённости используются различные правила и критерии, приведенные ниже.

       Правило максимин (критерий Ваальда). В соответствии с этим правилом из альтернатив выбирают ту, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды, имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе с максимальным значением из всех минимальных даётся приоритет.

       Принимающий решение в этом случае минимально готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния  внешней среды и учитывая наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы.

       По  критерию Ваальда лица, принимающие решения, выбирают стратегию, гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина) [11, с. 257-259] .