Разработка управленческих решений в условиях неопределённости

       Правило максимакс. В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. При этом лицо, принимающее решение (ЛПР) не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды.

       Используя это правило, определяют максимальное значение для каждой строки и выбирают наибольшее из них.

       Большой недостаток правил максимакса и максимина – использование только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.

       Правило минимакс (критерий Севиджа). В отличие от максимина, минимакс ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий Севиджа рассчитывается по формуле: 

       (min max П = mini [maxj (maxi Xij – Xij)]) (2), 

       где mini, maxj – поиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк.

       Расчёт  минимакса состоит их четырёх  этапов:

       Находится лучший результат каждой графы в  отдельности, то есть максимум Xij (реакции рынка).

       Определяется  отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы, то есть maxi Xij – Xij. Полученные результаты образуют матрицу отклонений (сожалений), так как её элементы – это недополученная прибыль от неудачно принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка.

       Для каждой сточки сожалений находим  максимальное значение.

       Выбираем  решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других[14, с. 151-154] .

       Правило Гурвица. В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют ещё правилом оптимизма – пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле: 

       (а* = maxi [(1-α) minj Пji+ α maxj Пji]) (3), 

       где α – коэффициент оптимизма, α =1…0 при α =1 альтернатива выбирается по правилу максимакс, при α =0 – по правилу максимин. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α =0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

       Правило Гурвица применяют, учитывая более  существенную информацию, чем при  использовании правил максимин и  максимакс.

       Таким образом, при принятии управленческого  решения в общем случае необходимо:

       спрогнозировать будущие условия, например, уровни спроса;

       разработать список возможных альтернатив

       оценить окупаемость всех альтернатив;

       определить  вероятность каждого условия;

       оценить альтернативы по выбранному критерию решения. 

       2.3  Контроль реализации управленческих  решений

       Контроль  — это одна из основных функций  управления, представляющая

       собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

       При помощи контроля руководство организации  определяет правильность своих решений  и устанавливает потребность  в их корректировке.

       Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и их отклонения от установленных  стандартов; с другой — процесс  отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения [16, с. 54-58].

       Именно  результаты контроля являются основанием для руководителей

       организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

       Основная  причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и  присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в  будущем.

       Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

       Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера,принимающего решения[2,с. 140-142] .

       Поэтому при осуществлении контроля оценивается  и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так  и соответствие принятых ранее решений  реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

       Кроме того, нельзя забывать, что исполнители  принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ

       между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его  может переманить конкурент и  т. д.

       Отсутствие  надежной системы контроля и как  следствие эффективной обратной связи может привести организацию  к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

       Если  принятое ранее решение оказалось  недостаточно эффективным

       или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

       Хорошо  отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

       Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности. Любая функция управления может эффективно действовать

       только  при наличии эффективно действующей системы контроля. Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера.

       Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.  Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный [10,  177-178].

       Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

       Контроль  поступающей и исходящей из организации  информации

       — самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

       - Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе

       выполнения  работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

       Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

       Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.

       Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий [5, с.97-99].

       Стандарты — это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

       Только  четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными. Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных

       оценок, вербально-числовых щкал [4, с. 124-125], можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

       Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии.

       Так, например, для оценки степени удовлетворенности  работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволивщихся за год из организации. Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля. Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.

       На  этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы.

       На  этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений. Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

       Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

       Третья  составляющая контроля — принятие необходимых корректирующих решений. В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.

       Если  отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм [13, с. 211-212].

       При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как: осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

       Контроль  должен быть своевременным и гибким, ориентированным

на решение  поставленных организацией задач и соответствующим им.

Непрерывность контроля может быть обеспечена специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.

       Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большего числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т. д. [7, с. 321-324].

       В заключение отметим, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений [13, с. 211-212]. 
 
 

       3. Разработка управленческих решений в условиях неопределённости на примере ОАО «Курский  завод крупнопанельного домостроения»