Риск-менеджмент

 

К субъективным факторам можно  отнести и фактор отношения к  риску. Люди различаются по своей  готовности пойти на риск. Так, одним  руководителям нравится рисковать, другие рисковать не хотят, а иные к риску безразличны. От поведения  конкретных людей зависит и выбор  рисковой стратегии в деятельности предприятия. Руководитель, который  предпочитает стабильный доход, в предпринимательской  деятельности выбирает стратегию, не расположенную  к риску. При таком антирисковом поведении обычно имеет место  невысокий доход (прибыль) предприятия. Руководитель, нейтрально относящийся  к риску, ориентируется на ожидаемый  доход, невзирая на возможные убытки.

 

С рисками обычно связан целый  ряд потенциальных проблем организации. Об этом пойдет речь в следующем  параграфе.

 

1.2 Проблемы, связанные с  рисками

 

 

Многие из крупнейших компаний не только России, но и мира понесли  в последнее десятилетие значительные потери рыночной стоимости. Эти потери зачастую являлись результатом неспособности  предвидеть, хеджировать и управлять  различными рисками. В стремительно меняющихся экономических и правовых условиях необходимо уделять постоянное внимание выявлению и оценке рисков, а также управлению рисками.

 

Бизнес всегда связан с  неопределенностью, риском, усиливающейся  конкуренцией, множеством внешних угроз  и опасностей. Тем не менее, риск является неотъемлемой частью деловой  активности на любом рынке. Чем дело рискованнее, тем больше шансов на повышенную прибыль, но в случае неудачи возрастают, соответственно, и потери. В России бизнес сегодня носит особенно рискованный  характер. Нестабильная экономика, еще  недостаточно разработанная правовая база предпринимательства, практическое отсутствие этических его основ, влияние мощного теневого сектора  хозяйства, агрессивные действия мафиозных  структур серьезно мешают прогрессу  предпринимательства. Тем не менее, и в столь сложных обстоятельствах  многие отечественные предприятия  успешно развиваются в основном за счет эффективного использования  огромного потенциала современного риск-менеджмента.

 

Однако, как показывает практика, несмотря на все большее внимание, уделяемое проблеме сдерживания  риска, управление рисками предприятия  продолжает оставаться трудновыполнимой задачей для значительного числа  организаций.

 

Управление рисками –  несложный и нетрудоемкий процесс. Больших проблем с его внедрением теоретически быть не должно. Но, к сожалению, сказать, что он внедрен повсеместно, нельзя. И дело здесь не только в  технических трудностях, но и в  традициях, которые часто приходится при этом ломать.

 

Если спросить у рядового разработчика или руководителя, почему в их фирме нет процесса управления рисками, можно услышать массу самых  разных ответов. Тут будет и самое  простое: «У нас нет рисков», и  более изощренные варианты: «Мы боремся  с проблемами по мере их возникновения», «Наше дело – разработка программы, а не заполнение бюрократических  форм», «Использование этого инструмента  не рискованно. Так нам сказал поставщик». Реальные же причины нелюбви к  управлению рисками чаще всего кроятся  в следующем.

 

Прежде всего, руководство  боится отойти от традиционной позиции  «мы это обязательно сделаем». Управление рисками предполагает, что  могут быть и неудачи. А отсюда и следующая причина: руководство  часто рассматривает управление рисками как способ, позволяющий  подчиненным обосновать будущее  поражение. Хотя реально речь идет как  раз о мерах по повышению вероятности  успешного выполнения проектов.

 

Руководители проектов тоже нередко побаиваются управления рисками. Они считают, что если заранее  выявленный риск все-таки реализуется, это будет рассматриваться как  их ошибка. Хотя реально такая ситуация обычно позволяет продемонстрировать, насколько удалось снизить потенциальные  последствия риска с помощью  превентивных мер.

 

Есть свои причины не любить управление рисками и у исполнителей. С одной стороны, можно опасаться, что на принесшего плохую весть повалятся  все шишки за ее последствия. С  другой – в условиях налаженного  управления рисками пропадает необходимость  в подвигах. А ведь так приятно  чувствовать себя героем, спасшим  проект от очередной проблемы!

 

Также следует сказать  то, что многие руководители не осознают необходимость оценки, управления и  контроля рисков компании, во многом объясняется  российской ментальностью: немало руководителей  продолжают надеяться на «авось». При  этом многие понимают, что перед  менеджером или владельцем фирмы  стоит задача максимизации прибыли, но далеко не все в полной мере осознают, что влияют на эту прибыль.

 

Российский бизнес характеризуется  высокой степенью неопределенности и непредсказуемости, что заставляет компании внедрять систему оценки и  управления рисками. Исследование, проведенное  специалистами Ассоциации менеджеров и журнала «Финансовый директор», показало, что в настоящее время  управление рисками в российских компаниях находится на стадии становления, при этом необходимость такой  работы признается практически всеми  участниками исследования.

 

Рассмотрим, как оценивают  риски руководители ведущих компаний, какие риски они считают наиболее важными и с какими трудностями  сталкиваются при управлении рисками.

 

На вопрос «Какие факторы  представляют наибольший риск для нормальной и планомерной деятельности компании?»  были получены следующие ответы: в  качестве источников максимального  риска 70% назвали «человеческий фактор» (ошибки сотрудников), 30% отметили «недобросовестность  деловых партнеров» и 10% - «стихийные бедствия».

 

Поскольку большинство руководителей  понимают, что наибольший риск для  работы компании представляют ошибки сотрудников, возможно, что количество фирм, руководители которых при оценке рисков полагаются лишь на опыт и знания менеджеров, со временем будет уменьшаться. Соответственно число компаний, не только использующих формализованные  методы оценки рисков, но и реализующих  утвержденную высшим менеджментом политику управления рисками, должно увеличиться.

 

Таким образом, необходимость  управления рисками просто очевидна. Сущность управления рассмотрим далее.

 

1.3 Необходимость и сущность  управления рисками на предприятиях

 

 

В последнее время в  средствах массовой информации и  в научной литературе часто употребляется  термин «риск-менеджмент». Российские предприятия пользуются услугами страховых  компаний. Для чего необходима еще  и система управления рисками? Что  она собой представляет?

 

Следует учитывать, что риск присущ всем аспектам деятельности предприятия, и, здесь проявляется такое свойство риска, как альтернативность, предполагающая необходимость выбора из двух или  нескольких возможных вариантов  решений, направлений, действий. Отсутствие возможности выбора свидетельствует  об отсутствии риска: там, где нет  выбора, не существует и риска.

 

Управление рисками может  осуществляться с различных позиций [20, c. 417]:

 

- прямое директивное управление  рисками – подход к управлению  рисками, в рамках которого  при проведении отдельной операции  оценка предполагается рисков  доводится до высшего руководства  организации, которое принимает  окончательное решение о целесообразности  проведения операции. Такой подход  эффективен при небольшом количестве  проводимых операций, т.е. либо  в небольшой организации, либо  при проведении крупных операций (например, коммерческое кредитование  в банке) в средних и крупных  организациях.

 

- ограничение рисков за  счёт лимитирования операций  – т.е. ограничение количественных  характеристик отдельных групп  операций, выделенных или по их  типу или по лицам, несущим  ответственность за операции;

 

- ограничение рисков за  счёт механизмов оценки эффективности  с учетом риска.

 

В современных условиях хозяйствования, характеризующихся политической экономической  и социальной нестабильностью существующая на предприятии система управления должна включать механизм управления рисками.

 

Первым этапом формирования механизма управления риском на предприятии  является создание службы риск-менеджмента. На сегодняшнем этапе развития экономики  целью этой службы является минимизация  потерь посредством мониторинга  деятельности предприятия, анализа  всего комплекса РОФ, выработки  рекомендаций по снижению рисков и  контроля за их выполнением. При этом важно определить место службы в  организационной структуре предприятия, определить права и обязанности  ее персонала и проинформировать работников предприятия о функциях службы и характере ее деятельности.

 

Источниками информации, предназначенной  для анализа риска, являются [16]:

 

- бухгалтерская отчетность  предприятия. Данные документы  (баланс, отчет о прибыли и убытках,  о движении денежных средств  и т. д.) в сжатой форме содержат  всю официальную информацию о  предприятии — состояние основных  фондов, уровень запасов материалов  и готовой продукции, величину  дебиторской и кредиторской задолженностей, финансовые результаты деятельности  предприятия и пр. Анализ бухгалтерской  отчетности предприятия позволит  выявить значительную долю деловых,  кредитных, организационных рисков;

 

- организационная структура  и штатное расписание предприятия.  Анализ данной информации позволяет  выявлять организационные риски;

 

- карты технологических  потоков (технико-производственные  риски);

 

- договоры и контракты  (деловые и юридические риски);

 

- себестоимость производства  продукции. Ее анализ позволяет  выявить подавляющее большинство  РОФ и определить денежное  выражение потерь из-за возникновения  рисковых ситуации;

 

- финансово-производственные  планы предприятия. Полнота их  выполнения дает возможность  комплексно оценить устойчивость  предприятия ко всей совокупности  рисков.

 

Социально-экономическая  нестабильность, в условиях которой  действуют предприятия, вносит свои коррективы, как в деятельность субъектов  хозяйствования; так и в механизм управления рисками предприятий. При  этом проследить ее влияние в полном объеме практически невозможно, но определить аспекты ее воздействия  на отдельные риски вполне реально.

 

По завершении сбора информации, предназначенной для анализа  рисков, служба риск-менеджмента получит  возможность реально оценить  динамику показателей деятельности предприятия с учетом воздействий  внешних и внутренних социально-экономических  и политических факторов, что позволит всесторонне и профессионально  спрогнозировать будущее состояние  рыночной конъюнктуры и реально  оценить возможные риски.

 

При разработке программы  мероприятий по управлению рисками  специалистам службы риск-менеджмента  следует ориентироваться на максимальную унификацию формируемых оценок уровня риска, что выражается в формировании универсальных параметров, характеризующих  объем возможного ущерба, В качестве таких параметров наиболее целесообразно  использовать воздействия рисков на финансовые потоки и финансовое состояние  предприятия.

 

Завершающим этапом разработки программы является формирование комплекса  мероприятий по снижению рисков, с  указанием планируемого эффекта  от их реализации, сроков внедрения, источников финансирования и лиц, ответственных  за выполнение данной программы. Программа  обязательно должна быть утверждена руководством предприятия и учтена при финансово-производственном планировании.

 

Основная задача системы  управления рисками – снизить  неопределенность относительно деятельности компании в плановом периоде.

 

Для этого необходимо:

 

- Определить/рассчитать уровень  риска (возможное, с определенной  долей вероятности, отклонение  целевого показателя, например, прибыли  от запланированного уровня) по  предприятию в целом, направлениям  бизнеса, а также отдельным  изделиям;

 

- Сопоставить базовый  уровень риска с целевым уровнем,  принять решения относительно  необходимости снижения уровня  риска и разработки соответствующих  мероприятий (например, мероприятий  по повышению безопасности и  надежности технологических процессов,  страхования отдельных объектов  от возможных стихийных бедствий, создание аварийного запаса, внедрение  дополнительных контрольных функций  в производственном процессе  и т.д.)

 

Реализовать разработанные  мероприятия и обеспечить контроль над их выполнением.

 

Таким образом, процесс управления рисками разделяется на несколько  составляющих. Специалисты несколько  расходятся во мнениях по поводу их числа и классификации, но, достаточно полным можно считать следующий  перечень.

 

Планирование управления рисками:

 

План должен описывать  общие подходы к управлению рисками  в проекте и основные действия, которые придется выполнять.

 

Выявление рисков:

 

Необходимо определить те ситуации или события, которые могут  вызвать отрицательные последствия  для проекта. Участники проекта  выявляют риски на основе своего опыта, приобретенного в предыдущих проектах или на предыдущих стадиях данного  проекта. Выявленные риски тщательно  документируются.

 

Анализ и оценка приоритетности рисков: