Шпаргалка по дисциплине "Управление организацией"

 Каждый менеджер отличается  своим, присущим только ему стилем  руководства. В то же время  существует определенная общность  стилей разных менеджеров. При  этом формирование стилей руководства  определяется объективными и  субъективными факторами.

^ Объективные факторы  включают: стиль руководства вышестоящего  менеджера; возрастные, образовательные, социально-психологические и другие  характеристики коллектива; здоровье  менеджера; особенности решаемых  задач. Субъективные факторы —  человеческие и деловые качества, знания и навыки управленческой  деятельности, манеры поведения  и привычки.

 Самой известной классификацией  стилей руководства является  типология индивидуальных стилей  руководства Курта Левина, разработанная  им еще в 30-е годы, которая до  сих пор остается самой популярной. К. Левин сводит все стили к  трем основным видам: авторитарному, демократическому и попустительскому.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание — с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя — внутри группы, т.е. руководитель ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

 При либеральном руководителе  подчиненные получают почти полную  свободу по выработке решений  и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководитель  принимает минимальное участие, практически никаких указаний  не дает. Либеральный стиль характеризуется  стандартно-формальным тоном, отсутствием  похвалы и порицаний, а также  сотрудничества как такового. Позиция  руководителя — в стороне от  группы. Иногда либеральный стиль  руководства называют попустительским.

 Как ни странно, но  почти за полвека исследований  стилей руководства однозначной  связи между эффективностью работы  группы и тем или иным стилем  руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают  примерно равные показатели продуктивности.

 Исследования показывают, что авторитарный стиль руководства  вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий:

1) того требует производственная  ситуация;

2) персонал добровольно  и охотно соглашается на авторитарные  методы руководства.

 Ведь этом авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

 • обеспечивает четкость  и оперативность управления;

 • создает видимое  единство управленческих действий  для достижения поставленных  целей;

 • минимизирует время  принятия решений, в малых организациях  обеспечивает быструю реакцию  на изменение внешних условий;

 • не требует особых  материальных затрат;

 • в «молодых», недавно  созданных предприятиях позволяет  успешнее (быстрее) справиться с  трудностями становления и пр.

 Очевидные недостатки  этого стиля:

 • подавление или  неиспользование инициативы, творческого  потенциала исполнителей;

 • отсутствие действенных  стимулов труда;

 • громоздкая система  контроля;

 • в крупных организациях  — обюрокрачивание аппарата управления;

 • невысокая удовлетворенность  исполнителей своим трудом;

 • высокая степень  зависимости группы от постоянного  волевого прессинга руководителя  и пр.

 Преодолеть эти недостатки  позволяют экономические и социально-психологические  методы управления, свойственные  демократическому стилю руководства, который позволяет:

 • стимулировать проявление  инициативы, раскрывать творческий  потенциал исполнителей;

 • успешнее решать  инновационные, нестандартные задачи;

 • эффективнее использовать  материально-договорные стимулы  труда,

 • включить также  психологические механизмы трудовой  мотивации;

 • повысить удовлетворенность  исполнителей своим трудом;

 • создавать благоприятный  психологический климат в коллективе  и т.д.

 Однако демократический  стиль руководства не при всех  условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при  следующих условиях:

 • стабильном, устоявшемся  коллективе;

 • высокой квалификации  работников;

 • наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

 • неэкстремальных производственных условиях;

 • возможности осуществления  весомых материальных затрат.

 Такого рода условия  далеко не всегда имеются, да  к тому же это именно условия, делающие применение демократического  стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в  действительность — задача не  из легких.

 Все это говорит  о необходимости гибкого подхода  к руководству. Для правильной  оценки ситуации руководитель  должен знать способности подчиненных  и реально оценивать свои возможности, знать природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

 Руководитель, который  строго придерживается одного  стиля руководства в силу того, что этот стиль зарекомендовал  себя при решении конкретных  задач в прошлом, не может рассчитывать, что этот стиль будет также  эффективен в других ситуациях  и на более высоком посту. Аналогичная проблема может возникнуть при переводе на работу в другое подразделение.

 Лучшим во всех ситуациях  может быть только адаптивный  стиль, т. е. стиль, ориентированный  на конкретную реальность, определяемую  внешней средой, возможностями подчиненных, особенностями решаемой задачи, ресурсами и возможностями организации.

 Т.о., эффективным руководителем  может считаться только тот, который  может вести себя по-разному, в  зависимости от требований реальной  ситуации.

 Лидерство, как и управление, является до некоторой степени  искусством. Возможно, именно по  этой причине исследователям  не удалось разработать или  обосновать какую-либо простую  теорию. Разделяя ситуационный подход  к лидерству, можно предполагать, что при соответствующей подготовке  руководители смогут научиться  выбирать стиль, сообразный ситуации.

 Организационная культура  в определенной степени ограничивает  область компетенции управленческого  персонала. Поэтому изучение культуры  особенно полезно менеджерам  всех уровней. Если культура компании  поддерживает веру в определенные  традиции принятия решений по  развитию организации, росту ее  прибыли или внедрению определенных  новых концепций в управлении, то менеджеры вряд ли будут  принимать решения, противоречащие  этой вере и традициям. Это  существенно влияет на стиль  руководства и принятие решений. В организациях, где культура  отражает недоверие к работникам, менеджеры обычно пользуются  авторитарным стилем и, наоборот, при ориентированности на людей  и коллектив — демократическими  формами руков

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

46. Организация  рабочего места руководителя (специалиста)

 Планировка рабочего места

Рациональный ее вариант предполагает размещение средств и предметов труда в пределах зон, наиболее удобных для выполнения трудовых процессов. Их принято называть рабочими зонами.

При правильной рабочей позе значительно облегчается труд и повышается его продуктивность. Рациональной считается такая рабочая поза, при которой не возникает преждевременного утомления. Для этого необходимо, чтобы:

1) рабочая поза была  свободной и удобной;

2) имелась возможность  для чередования рабочих поз "стоя", "сидя", что рабочая поза  обеспечивала прямую осанку (возможен  наклон туловища особенно важно  для конструкторов; только вперед  и не более чем на 10—15°);

3) сиденье стула было  регулируемым по высоте, а для  ног необходимо иметь подставку;

4) наклон туловища вперед  при работе стоя не превышал 15°.

Основное требование, предъявляемое к рациональной планировке рабочего места, — обеспечить экономию времени на поиск средств и предметов труда и сокращение физических усилий работника. Для этого необходимо соблюдать следующие правила:

• на рабочей поверхности стола не должно быть ничего лишнего;

• каждый предмет и средство труда должны иметь свое место, поскольку беспорядочное расположение их вызывает лишние движения и затраты времени. В зарубежной практике используется закон "свободного стола": на столе может находиться лишь одна работа с необходимыми для нее документами и средствами труда, все остальное должно быть внутри стола;

• канцелярские принадлежности (карандаши, ручки, скрепки и т. п.) следует хранить в ящике стола со специальными разделителями;

• все средства коммуникационной техники (телефон и др.) надо располагать слева или на специальной подставке, чтобы можно было пользоваться ими левой рукой, оставляя правую свободной для работы;

• документы, с которыми работает служащий, помещаются в зоне, обеспечивающей их обзор, для обработанных документов целесообразно иметь специальные лотки или отделения в ящике;

• документы и средства труда располагаются так, чтобы обеспечивалась наилучшая последовательность выполнения работы;

• движения работника должны быть оптимальными, т. е. более короткими и экономными с позиций затрат времени и сил.

Оснащение и оборудование рабочих мест

На эффективность управленческого труда решающее влияние оказывает оснащение рабочих мест техническими средствами для выполнения различных управленческих работ, средствами связи и служебной мебелью — так называемая оргтехника.

Выделяют следующие виды (классы) средств управленческого труда:

1) средства составления  документов: пишущие машинки (ручные  и электрические), диктофоны, средства  механизации чертежно-графических  работ, средства копирования и  размножения документов, ручки автоматические, карандаши;

2) средства обработки  и оформления документов: резальное, скрепляющее и склеивающее оборудование и материалы, адресовальные и штемпельные устройства, машины для нанесения защитных покрытий;

3) средства хранения и  группировки документов: средства  скрепления документов (сшиватели, специальные папки с зажимами), разного рода картотеки, специальные шкафы и стеллажи для хранения документов, чертежей, магнитных лент, машины для уничтожения ненужных документов;

4) средства выполнения  вычислительных операций: счетно-справочные  линейки, микрокалькуляторы разных  видов, механические вычислительные  машины, ПЭВМ;

5) средства обеспечения  оперативной связи: телефонная связь, радиосвязь, директорские коммутаторы, позволяющие вести разговор (проводить  совещания) с несколькими абонентами  одновременно, концентраторы, автоответчики, двусторонняя радиотелефонная поисковая  связь и др.;

6) специальная служебная  мебель: мебель и оборудование  для рабочих мест в служебных помещениях.

Современная техника управления располагает достаточно многообразным составом средств по каждому из рассмотренных видов технического и организационного оснащения. Их характеристика, условия целесообразности использования, а также достигаемый за счет применения эффект подробно освещены в специальной литературе и методических рекомендациях НИИ труда . Поэтому в данном учебном пособии первые пять из указанных видов оснащения подробно не рассматриваются.