Шпаргалка по "Менеджменту"

Основные законы рациональной организации: 
- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса; 
- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи); 
- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс"); 
- короткие пути управления; 
- баланс стабильности и гибкости; 
- способность к целеориентированной самоорганизации и активности; 
- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную  структуру влияют следующие факторы: 
- размеры предприятия; 
- применяемая технология; 
- окружающая среда.

Типы организационных  структур управления.

По типу взаимодействия предприятия с внешней средой: 1 механическая – характеризуется использованием формальных правил и процедур с централизованным принятием решений, узкой определенностью ответственности в работе, жесткой иерархией власти. Организации с механической организационной структурой могут эффективно функционировать тогда, когда рутинная технология и внешняя среда отличается несложностью и имеет низкий уровень стабильности. 6 характеристик по Веберу: 1) иерархическая коммуникативная цепочка, 2) специализация по должностным обязанностям, 3) единая политика в области прав и обязанностей, 4) безличные отношения, 5) продвижение по иерархической лестнице основано на уровне профессиональной компетенции, 6) стандартные операции на каждом рабочем месте.

2. Органистический тип – слабое или умеренное использование правил, децентрализация, участие работников в принятии решения, ответственность в работе, гибкая структура власти, небольшое количество уровней иерархии, не рутинная работа и степень нестабильности внешней среды велика.

По типу взаимодействий подразделений: традиционная, дивизиональная, матричная (более подробно – см. 11 вопрос – формы организации системы менеджмента).

По типу взаимодействия с человеком. Корпоративная и индивидуалистическая. Корпоративная орган замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальная централизация и авторитетность руководства (семья, род, клан). Россия – министерства, ведомства. Человек для работы. Индивидуалистическая организация противоположность корпоративной. Свободная, открытое, добровольное объединение людей. Демократизм. Кооперация внутри организации друг с другом, человек отвечает сам за себя, суверенитет личности, общечеловеческая мораль и здравый смысл поведения. Работа для человека. Опыт показывает, что индивидуалистическая организация более прогрессивна.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11. Формы организации  системы менеджмента

Задача менеджеров состоит  в том, чтобы выбрать ту структуру  и ее форму, которая лучше всего  отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее  внутренним и внешним факторам. Наилучшая  структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Структура организации  должна разрабатываться сверху вниз. Существует следующая последовательность действий:

1 Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. А также решение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

2 Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, производит дальнейшее деление на мелкие организационные подразделения.

3 Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

Существуют альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту:

Бюрократические – характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными формами и правилами поведения. Недостаток: преувеличение значимости отдельных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость. К бюрократическим структурам относят функциональные и дивизиональные.

Адаптивные (органические) – могут эффективно реагировать на происходящие изменения в организации.  Выделяются два типа таких структур: проектные и матричные.

Другая классификация  орг структур:

1. Базисные схемы структур (схема «линия», «кольцо», «колесо») и производные схемы структур («звезда», иерархическая схема).

Базисные схемы управления реализуют основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи. Линейная связь – передача управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции. Функциональная связь – передача управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции.

Линейная схема может быть рекомендована в небольших организациях при условии высокого профессионализма руководителя, что обусловлено высокой концентрацией власти в его руках.

Схема «кольцо» предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части работы. Руководитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием.

Схема «колесо» реализует линейные (связи руководителя с каждым исполнителем) и функциональные связи (м/у исполнителями).Руководитель, кроме стратегических, должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации.

Схема «звезда» предполагает только линейные связи с исполнителями, которые работают обособленно друг от друга. Эта схема дает хорошие результаты при филиальной структуре организации.

Иерархическая схема реализует все типы связей.

2. Классические структуры управления (линейные, функциональные, линейно-функциональные).

Линейная организационная  структура предполагает, что управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции и процедура. Руководитель в этой структуре называется линейным. Административные функции и процедуры могут делегироваться другим руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления.

Функциональная  организация – для управления производством создается структура в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. Важнейшие блоки – отделы производства, маркетинга, финансов. Преимущества: позволяет осуществлять эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии, обеспечивает достижение эффектов масштаба производства, является эффективной формой организации труда и выполнения простых операций, сокращает дублирование каких-либо функций в аппарате управления.

Преимущества и недостатки функциональной структуры организации

 

Преимущества

1 Стимулирует деловую и профессиональную специализацию

2 Уменьшает дублирование  усилий и потребление материальных  ресурсов  в функциональных областях

3 Улучшает координацию  в функциональных областях

Недостатки

1 Отделы могут быть  более заинтересованы в реализации  целей и задач своих подразделений, чем  общих целей всей организации. Это  увеличивает возможность  конфликтов между функциональными  областями.

2  В большой организации  цепь команд  от руководителя  до непосредственного  исполнителя становится слишком длинной.

 

 

3. Специальные структуры управления: дивизиональные (продуктовая;  региональная; структура, ориентированная на потребителя), проектные, матричные. 

Дивизиональная  структура - деление организации на элементы и блоки по: видам товаров и услуг; группам покупателей; географическим регионам. Региональная структура облегчает знание проблем специфики местного законодательства, нужд, обычаев, характерных для различных стран. Главное преимущество состоит в быстрой реакции на тот или иной фактор окружающей среды.

  Проектные орг. структуры – временные. Создаваемые для решения конкретной задачи. При этом определенные подразделения получают автономию. Руководитель проекта несет полную ответственность за его своевременную и качественную разработку. Такие структуры отличаются подчиненностью вспомогательных и функциональных подразделений в структуре управления.

Матричная орг структура – вариант проектной структуры, образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру. В такой структуре члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, руководители функциональных отделов несут ответственность за их своевременное использование. Все материальные и функциональные ресурсы передаются руководителю проекта. Недостаток: Сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к внутриличностным конфликтам.

 

 

 

 

 

 

 

 

12. Мотивация  деятельности в менеджменте.

Мотивация – это совокупность внутренних (мотивов) и внешних (стимулов) движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности, дают этой деятельности направленность, ориентируют на достижение цели.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блата) посредством трудовой деятельности.

В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, снизанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы (лат. moveo – “двигаю”) – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием потребностей и интереса. Представляют собой образ желаемого блага для человека, который удовлетворяют потребность при условии, если будут выполнены определённые трудовые действия

Мотивы труда формируются, если:

- в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих  благ необходимы трудовые усилия  работника;

- трудовая деятельность  позволяет работнику получить  эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для  формирования мотивов труда имеет  оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Особенностью мотивов  труда является  их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворения потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость.

Общее у них  всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Потребности – это нужда в чем-то объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, человека, социальной группы и общества в целом.

Классификация потребностей:

1. по сферам деятельности: - потребность в труде; - потребность в познании; - потребность в общении; - потребность в отдыхе.

2. по объекту: - материальные и духовные потребности; - социальные потребности; - этические потребности; - эстетические потребности.

3. по функциональной роли потребности: - доминирующие; - второстепенные.

4. по субъекту: - групповые; - личные; - коллективные; - общественные.

Виды потребностей:

1. Потребность в безопасности: - иметь надежную работу; - быть социально защищенным при болезни; - иметь безопасное рабочее место; - быть защищенным от физической агрессии со стороны других; - быть защищенным от экономического спада.

2. Потребность в уважении: - чувство уважения со стороны сотрудников фирмы;

- получать похвалу  со стороны коллег и руководства; - формальное признание;

- иметь высокий статус  и авторитет; - получить признание совей неординарности и значимости

3. Потребности в аффилиации: - нравиться многим людям; - быть полноправным членом организации; - участвовать в приятных социальных мероприятиях;- работать с дружелюбными и понимающими людьми;- поддерживать гармоничные отношения;- избегать межличностных конфликтов.