Шпаргалка по "Менеджменту"

Основными же элементами эффективного партнерства являются: использование собственной харизмы, подход к людям на равных, оказание при необходимости помощи и поддержки, использование власти примера, влияние через разумную веру, использование убеждения. Рассмотрим все это по - порядку.

Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера.  Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении.   Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

- обмен энергией,

- внушительная внешность,

- независимость характера,

- хорошие риторические способности,

- восприятие восхищения своей личностью,

- достойная и уверенная манера  держаться.

Влияние через  разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым  экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Разумная вера менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не  прав, тогда руководитель больше не будет следовать его совету, следовательно его влияние уменьшится. Но поскольку руководителю нужны информация и рекомендации подчиненного, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.

Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его собственную потребность, какой бы она не была. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. Руководитель должен заслуживать доверие. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились его подчиненным. Самые слабые стороны такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Самое большое преимущество в использовании убеждения заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, он постарается выполнить больше, чем минимальные требования, т.к. считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Влияние через участие идет дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель просто направляет  усилия исполнителя и способствует свободному обмену информацией. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высшего уровня, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

 

 

17. Стиль менеджмента  и имидж (образ) менеджера.

 

Стили управления (СУ) образуют постоянно применяемые способы  воздействия по отношению к подчиненным, а также способы общения с  вышестоящими менеджерами и др. специалистами. В стиль  управления входит множество способов, характерных для того или иного менеджера. СУ субъективен т.к. зависит от конкретного менеджера, а также объективен т.к. определяется той внешней средой в которой менеджер функционирует. Со СУ человек не рождается, он формируется в процессе управления, его человек совершенствует. Существуют различные классификации СУ:

1. директивный (авторитарный) единоличное принятие решений по всем вопросам – главная отличительная черта.

Вторичные признаки:

• ограниченное общение с подчиненными
• преувеличенное мнение собственных возможностей
• недооценка возможностей подчиненных
• приверженность атрибутам власти
• нет боязни брать на себя ответственность

Данный СУ приведет к  деградации системы управления.

2. сопричастный (демократический) – привлечение к принятию решений подчиненных. Вторичные признаки:

• уважение к подчиненным

• признание их роли и вклада в управлении
• справедливые оценки вклада
• менеджеру труднее в ЧС надо советоваться, но с др стороны его подчиненные могут сами принять решение

Организация с такой  СУ больше жизнеспособна, развивается способность к управлению

3. номинальный (либеральный) основная черта – стремление уклониться от принятия решения самостоятельно, т к боязнь ответственности, м-р м оттягивать принятие решения. В отношении с подчинеными он близок к сопричастн. СУ. Вторичные признаки:

• низкий проф-й уровень

Все 3 стиля в одинаковой степени распространены. Но низкий проф-й ур-нь у номинального стиля  упр-я(жест., централиз.с-ма упр-я). В  реальной практике отд-е стили встречаются  редко, как правило они переплетаются, но кто-то доминирует. Каждый м-р д совершенствовать свой стиль.

Имидж (образ) менеджера

соврем-й, передовой эфф-й  м-р д обладать : - высоким профессиональным уровнем , знаниями , умениями, навыками ( понимание особенностей труда упр-я, знание з-нов и принципов, проф-е знания в области общ.ф-ций упр-я, специализ.по одной из спец.ф-ций упр-я, знать и понимать закономерности поведения коллекттива и особенности упр-я этой группой, д владеть приемами исп-я теорет-х знаний, наличие опыта)

- определенные способности – индивид-е кач-ва ч-ка, кот-е обесп-т успешное приобретение знаний, умений, навыков и деят-ти в тех или иных сферах или областях. У м-ра – организаторские способности. Способности даются ч-ку от природы задатками, кот-е необходимо развивать или они угаснут.

 

 

 

 

 

 

18 Конфликтность  в менеджменте

Конфликт - отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт  может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации.  Он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности  организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Существует четыре основных  типа конфликта:

1) Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению данному выше.  Может принимать различные формы: - ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Этот конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что внутриличностный конфликт  связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой  уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2) Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Аналогичным, только более тонким и длительным может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Этот конфликт может проявляться также и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто  не в состоянии ладить с друг другом.

3) Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

4) Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Между группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относиться к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить конфликт между профсоюзом и администрацией. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

У всех конфликтов есть несколько причин:

- Распределение ресурсов.

- Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении  задачи от другого человека или группы.

- Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.

- Различия в представлениях  и ценностях. 

- Различия в манере  поведения и жизненном опыте.

- Неудовлетворительные  коммуникации.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их. Имеются следующие функциональные последствия конфликтов:

- Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

- Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, чреватых конфликтом.

- Конфликт  может уменьшить возможности  группового мышления  и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, противоречат идеям руководства. Это может улучшить качество процесса принятия решений, т.к. дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию.

Дисфункциональные последствия конфликта:

- Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

- Меньшая степень сотрудничества в будущем.

- Сильная преданность  своей группе и больше непродуктивной  конкуренции с другими группами организации.

- Представление  о другой стороне как о “враге”, представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

- Сворачивание  взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

- Увеличение  враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

- Смещение акцента: придание большего значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы

   Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурные методы:

- Разъяснение требований к работе. Должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

- Координационные  и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиниться.

- Общеорганизационные  комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий своих сотрудников или более, групп или отделов.

- Структура  системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтами, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные стили решения конфликтов:

- Уклонение. Человек старается уйти от конфликта.

- Сглаживание. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Но забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется и существует вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

- Принуждение. Превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Это стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, т.к. представлена лишь одна точка зрения.

- Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, т.к. сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.