Шпаргалка по "Управлению персоналом"

таких субъективных критериев, как:

1) степень сотрудничества  различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

2) мнение линейных  руководителей об эффективности службы управления персоналом;

3) готовность службы  управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

4) доверительность взаимоотношений  с работниками;

5) быстрота, качество  и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

6) оценка качества  информации и советов, выдаваемых  службой высшему руководству.

При расчете показателей  экономической эффективности на уровне региона в состав результатов совершенствования системы управления персоналом включаются:

1)региональные производственные  результаты; выручка от реализации продукции, произведенной персоналом;

2)социальные и экологические  результаты, достигаемые в регионе  (в организациях отрасли);

3)косвенные финансовые  результаты, получаемые

предприятиями и населением региона (организациями отрасли).

При расчетах показателей  экономической

эффективности на уровне организации учитываются:

1)производственные результаты;

2) выручка от реализации  производственной продукции за  вычетом израсходованной на собственные нужды;

3)социальные результаты  в части, относящейся к работникам  организации и членам их семей.

В состав затрат при этом включаются только единовременные и  текущие затраты организации  без повторного счета (в частности, не допускается одновременный учет единовременных затрат на создание основных средств и текущих затрат на их амортизацию).

Сопутствующие капитальные  вложения в производство, вызванные мероприятиями по совершенствованию управления персоналом, включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов.

Текущие затраты на совершенствование  управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

При оценке эффективности  мероприятий по совершенствованию  управления персоналом соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта, равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

№ 45 Управление высвобождением персонала

Высвобождение персонала - вид деятельности,

предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической  поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Исходной позицией в  управлении процессом высвобождения  является признание серьезности  и важности факта увольнения как  с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию выделяют три

вида увольнений:

1 увольнение по инициативе сотрудника (≪по собственному желанию≫);

2)увольнение по инициативе  работодателя (≪по инициативе администрации≫);

3) выход на пенсию.

Методы и формы работы служб управления персоналом в зависимости от вида увольнения.

1. Уход работника по  собственной инициативе. Необходимость поддержки работника со стороны администрации достаточно мала. Службой управления персоналом может быть проведено заключительное интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства,

перспективы роста, объективность  деловой оценки и оплаты труда. Также возможно информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т. п. Главные цели заключительного интервью.

1)анализ узких мест  в организации;

2) попытка повлиять  на решение сотрудника об увольнении.

2. Увольнение по инициативе  администрации чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации. Служба управления персоналом проводит программу мероприятий, как то:

1) юридические консультации  по поводу возникающих претензий и компенсаций;

2) помощь, оказываемая  будущим работодателям

в процессе наведения справок асотруднике;

3) психологические консультации  и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;

4) формирование новой  системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.

В общем виде система  мероприятий по высвобождения персонала  включает в себя три этапа:

1)подготовку;

2) передачу сообщения  об увольнении;

3)консультирование.

3. Выход на пенсию. Мероприятия при выходе на

пенсию:

1) курсы подготовки  к выходу на пенсию, которые  помогают сотрудникам перейти  в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа;

2) ≪скользящее пенсионирование≫ - система мероприятий по последовательному  переходу от полноценной трудовой  деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера к трудовой жизни.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

№ 1 Характеристика научных школ управления персоналом 

Школа научного управления (количественный подход) 
Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований.  
Ранний период развития теории организаций характеризуется в первую очередь слабостью системы управления организацией, неопределенностью функций управления. Это обусловлено в основном тем, что в одном лице соединялись собственник и управляющий, следствием чего была незначительная численность управляющих и отсутствие специализации в осуществлении управленческих задач. 
В результате отделения собственника предприятия от процесса управления производством, произошедшего после распада фабричной системы организации труда и возникновения крупного машинного производства, появился специализированный аппарат управления, в задачи которого входили контроль за деятельностью рядовых членов организации и проведение мероприятий, способствующих повышению эффективности их работы. 
Одной из первых теоретических школ, рассматривающих проблемы теории организаций, стала так называемая классическая школа научного управления. Основу организационных теорий этой школы составляет идея рационализации всех компонентов организации, другими словами, ориентация всех структурных единиц организации на ее цели, всеобщая целесообразность. Достижению всеобщей целесообразности рациональности служит прежде всего жесткая иерархия управления всех органов и должностей организации, которая содействует осуществлению возможно более жесткого всеобъемлющего формального контроля. Очевидно, что создание системы такого контроля возможно только при условии четкого распределения функций (прав и обязанностей) между членами организации, а следовательно, требует разработки взаимосвязанных ролевых требований, отсечения ненужных действий, упрощения и максимальной рационализации существующих технологий. 
Основоположником классической теории научного управления считают американского инженера и ученого Ф.У. Тейлора, именем которого названо направление в теории организаций – тейлоризм. Лозунгами этого направления стали: координация, интеграция и контроль. Последователи тейлоризма обращали особое внимание на проблему рабочих, решение которой заключалось в максимальном облегчении производственных операций, в упорядочивании системы вознаграждения путем внедрения сдельной оплаты труда и в обеспечении безопасности труда. Основными принципами тейлоризма считают: 
– применение научного подхода к каждому элементу деятельности любого члена организации, поиск наиболее рациональных, оптимальных способов совершения производственных операций; 
– научно обоснованный подбор и обучение работников; 
– взаимодействие между управляющими и рабочими, которое проявляется прежде всего в обоснованном вознаграждении за труд на базе сдельной системы оплаты труда. 
Тейлор признает, что его подход не содержит каких-либо новых принципиальных научных положений, и полагает, что теория научного управления «собирает все традиционное знание, накопленное предыдущими поколениями управляющих, и редуцирует его в виде правил, законов, формул». Идею рационализации трудовых процессов в организациях в дальнейшем разрабатывали последователи Ф. Тейлора классики теории организации Ф. и Л. Гилбреты, главной заслугой которых можно считать использование научных методов для поиска оптимального способа выполнения работы. В русле идей рациональности и инженерного подхода рассматривал проблемы повышения эффективности деятельности организаций и американский инженер Г.Гант, который разрабатывал способы рационального планирования деятельности организации, обеспечения совместимости    действий различных подразделений организации по достижению общей цели 
Большой вклад в развитие классической школы научного управления внес французский исследователь организаций А. Файоль. В его работах основное внимание уделялось изучению структур управления организации. Файоль предложил понятие организационной структуры управления, определил ее основные типы в зависимости от целей, конфигурации и степени централизации. По мнению Файоля, в основе деятельности любой социальной структуры лежит принцип иерархии, который не только закрепляет отношения в организации, но и обеспечивает их предельную прозрачность.  \

 

 

 

 

№ 5 Функционально-целевая  модель системы управления организации 

Функционально-целевая  модель системы управления организацией Подсистема линейного руководства  осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Она включает всех линейных руководителей: директора организации, начальников цехов и участков, мастеров, бригадиров, линейных руководителей непроизводственных подразделений, а также соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей.

Целевые подсистемы обеспечивают комплексность управления для достижения главной цели деятельности организации  путем интеграции и координации выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления. В них могут формироваться целевые программы, направленные на достижение определенных целей организации, на конкретные периоды времени. Состав целевых подсистем может меняться в зависимости от требований производства и внешней среды организации Рассмотрим направления деятельности комплексной функциональной подсистемы. Управление научно-технической деятельностью занимается управлением: научными исследованиями; конструкторской, инструментальной и технологической подготовкой производства; ремонтным и энергетическим обслуживанием производства; стандартизацией, техническим контролем и испытаниями; механизацией и автоматизацией производства; рационализацией, изобретательством и патентоведением; метрологическим обеспечением производства. В обязанности управления производством входит: оперативное управление, планирование и регулирование производства; диспетчирование производства; управление транспортным обслуживанием производства и управление капитальным строительством. Управление экономической деятельностью включает в себя управление: перспективным и текущим технико-экономическим планированием; финансовой деятельностью, бухгалтерским отчетом и отчетностью; экономическим анализом и экономической безопасностью; ценными бумагами и собственностью. Управление внешне хозяйственной деятельностью обеспечивает управление материально-техническим снабжением, управление внешней кооперацией и комплектацией, управление маркетингом и рекламой, управление сбытовой деятельностью, управление международными хозяйственными связями. Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем. Все обеспечивающие подсистемы системы управления нацелены на: правовое обеспечение управления; информационное обеспечение управления; техническое обеспечение управления; обеспечение регламентирующей документацией управления; нормативное обеспечение управления; хозяйственное и делопроизводственное обеспечение управления. При функционировании всех подсистем системы управления (линейного руководства, функциональных, целевых и обеспечивающих) выполняются общие функции цикла управления: нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ. Для подсистемы линейного руководства к этим функциям добавляются еще две - подбор кадров и принятие решений. В то же время подсистема линейного руководства, функциональные и обеспечивающие подсистемы выполняют набор функций, направленных на решение задач целевых подсистем системы управления.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

№ 7 Объект и носители функций по управлению персоналом   Носители функций управления персоналом  
Носители функций управления персоналом - подразделения и должностные лица организации, выполняющие функции управления персоналом. Носителями функций управления персоналом являются:  
- руководство организации;  
- заместители руководителя организации;  
- линейные руководители производственных и функциональных подразделений;  
- руководитель службы управления персоналом;  
- подразделения по управлению персоналом;  
- специалисты, занимающиеся проблемами управления персоналом. 
Объекты управления персоналом  
Объекты управления персоналом - работники организации, на которых направлено воздействие функций управления персоналом. Объектами управления персоналом являются все сотрудники организации, включая носителей функций управления персоналом. 
Возьмем, для примера, менеджера по имени Сэм, о котором мы ещё говорить будем не раз. Допустим, его начальника зовут Фред, и Фреду нужно обосновать свое мнение о том, что у Сэма нет лидерских качеств. Что делает Фред? Думаете, он берет бланк оценки сотрудника, находит на нем категорию, наиболее соответствующую по смыслу указанному мнению (в предположении, что таковая имеется на бланке) и проставляет в ней низкий рейтинг? Фред понимает, что если он так поступит, то ему придется потом объяснять, что он имеет в виду, поставив именно такой рейтинг. А это означает, что ему придется затем объяснять Сэму, какие его показатели улучшат выставленный рейтинг, а еще ему придется придумать, как Сэму помочь и как его направить, чтобы он смог этот свой рейтинг улучшить. Но и это еще не все - Фреду придется убедить Сэма в том, что ему необходимо улучшать свой рейтинг в этой категории, и еще Фреду придется согласиться с тем, что если Сэм сумеет этот свой рейтинг улучшить, то это скажется на зарплате Сэма. Может Фред все это сделать? Ответ очевиден - нет, и поэтому он просто уклоняется от решения вопроса. Вместо того, чтобы выставить низкий рейтинг, он ставит Сэму средний, и, может быть, в неформальной части бланка пишет пару слов с намеком. В надежде, что Сэм поймет намек, Фред откладывает заполненный бланк в сторону и молит бога, чтобы на этом дело и закончилось. 
Возможно, по каким-то категориям Сэм получит и рейтинг выше среднего, но со всей неизбежностью общий результат на бланке будет средний, так что Сэм не сумеет по нему ни понять, что же в своей работе он в самом деле делает хорошо (т.е., он не сумеет понять, в каких областях ему следует делать то же, что и раньше), ни понять, что он делает не очень хорошо (т.е. что ему нужно начать или прекратить делать). Несмотря на всю проделанную Фредом работу по заполнению бланка, Сэм все равно не знает, каковы должны быть последствия данной ему оценки производительности, и в результате и для Фреда, и для Сэма, и для организации в целом, и для сэмовых подчиненных сохраняется статус  кво.