Шпаргалка по "Управлению персоналом"

• на глобальные, которые охватывают большую группу людей;
• локальные .

По продолжительности:

• кратковременные;
• затяжные.

Следует учитывать  после конфликтные переживания  работника, которые снижают производительность труда.

В основе любого конфликта могут лежать организационные, производственные и  межличностные причины. Причины, вызывающие конфликты, также разнообразны, как и сами конфликты. Объективные причины конфликтов можно представить в виде нескольких укрупненных групп:

* ограниченность ресурсов, подлежащих  распределению;

* различия в целях, ценностях,  методах поведения, уровне квалификации, образовании;

*взаимосвязь  заданий, неправильное распределение  ответственности;

* плохие коммуникации.

Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент

Предпосылка конфликта существует, но конфликта  может и не возникнуть, пока не возникла конфликтно-опасная ситуация.

 

54. Основные причины конфликтов в организации.

 

       В последнее время в нашей  стране получил широкое распространение  особый вид деятельности - управленческое консультирование. Следует отметить, что ни одна серьезная перестройка  в фирмах западных стран не обходится  без приглашения консультантов.       

Конфликты существуют ровно столько, сколько  существует человек, так как возникают  они только в процессе общения  людей. Большую часть времени  человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя  совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике  общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно  понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает  конфликт. Под конфликтом принято  понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. По статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.        

Отношение руководства к конфликтам априори  негативное. Считается, что они нагнетают  напряженность в коллективе, снижают  показатели работы каждого сотрудника или целых отделов. Дабы умерить  желание сослуживцев спорить  между собой, в некоторых, особенно западных, фирмах вводятся весьма солидные штрафы, взимаемые с участников конфликта "за совершение действий, ведущих  к экономическим потерям компании".        

С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут  к беспорядку, нестабильности, замедляют  принятие решений. С другой - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет. Помните философский закон единства и борьбы противоположностей, без которого не возможен прогресс? Так вот именно по этому закону конфликты в организации являются источником инноваций, стимулируют к изменениям. Запретить конфликт - значит запретить компании расти и развиваться. Также к позитивным функциям подобного противостояния относятся разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, диагностика возможностей оппонентов, выявление управленческих проблем в организации, появление новых правил поведения, сплочение коллектива при противоборстве с внешними трудностями.

55. Основные этапы развития конфликта.

Управление конфликтной ситуацией.

Эффективное управление конфликтами включает в  себя:

*прогнозирование,  оценку возможных последствий  и направленности;

*предупреждение  или стимулирование;

*регулирование;

*разрешение.

Эти виды деятельности могут проявляться  как по отдельности, так и  в  сочетании.

Прогнозирование направлено на выявление причин возникновения конфликта и потенциальную возможность его развития. Необходимо изучать взаимодействия людей и их индивидуально-психологические особенности ( климат в коллективе, стиль общения, лидерство, уровень напряженности и т.д.), производить анализ причин возникновения конфликтов.

Предупреждение  направлено на предотвращение возникновения конфликта. Предупреждение основано на прогнозировании конфликта. Если конфликт назревает и проясняются причины его назревания, предпринимаются действия, нейтрализующие его. Это вынужденная форма предупреждения. Возможна превентивная форма предупреждения, которая выражается в комплексе мероприятий, направленных на управление социальной системой в целом. Это может быть : постоянная забота об удовлетворении нужд сотрудников, подбор и расстановка с учетом их психологических особенностей, соблюдение принципа справедливости, обучение навыкам общения и корпоративной культуры.

Стимулирование является противоположным предупреждению действием. Оно направлено на провокацию и вызов конфликта. Стимулирование оправдано, когда результатом конфликта может являться конструктивное решение проблемы. Для вызова конфликта можно:

• вынести проблемный вопрос на собрание;
• дать возможность развиться конфликту на собрании;
• выступить с критическим материалом в средствах массовой информации;
• пригласить внешнего консультанта с целью проведения тренинга, поставив основную задачу – разрешение или прояснение конфликта;
• раскритиковать сложившуюся ситуацию во время выступления в коллективе.

Регулирование связано с ограничением или ослаблением конфликта, направлением его развития в сторону разрешения. Поскольку процесс регулирования достаточно сложен, следует выделять в нем ряд этапов: признание конфликтующими сторонами факта существования конфликта; установление и признание норм конфликтного поведения между конфликтующими сторонами; создание соответствующих органов по регулированию конфликта.

В процессе регулирования конфликта  проводятся следующие мероприятия:

* контроль распространения информации  о конфликте с целью ликвидации  информационного дефицита;

* исключение из информации искажений  и слухов;

*организация  эффективного общения;

*снижение  социально-психологической напряженности,  работа с неформальными лидерами;

*изменение  условий взаимодействия сотрудников,  использование методов поощрения  и наказания, решение кадровых  вопросов.

Разрешение  - это заключительный этап управления конфликтом. Для разрешения конфликта необходимы: потребность участников в его  разрешении, достаточное количество ресурсов и средств, достаточная зрелость конфликта.

 

56. Управление конфликтной ситуацией.

Существуют несколько эффективных  способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям  не следует считать причиной конфликтных  ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться  причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа  фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить  возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. 

 

Структурные методы

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА—это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей в использование системы вознаграждений.

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЛ ИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще одинметод

управления конфликтной ситуацией  — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще  давно отмечал Вебер и представители  административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных  имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись  к их общему начальнику, предлагая  ему принять решение. Принцип  единоначалия облегчает использование  иерархии для управления конфликтной  ситуацией, так как подчиненный  прекрасно знает, чьим решениям ои должен ПОДЧИНЯТЬСЯ.

В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, которые обсуждались в гл. 12, такие  как управленческая иерархия, использование  служб, осуществляющих связь между  функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого . Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок  .

 

57. Поведение руководителя в конфликтной ситуации.
58. Пути и методы разрешения конфликтов.

Пути решения  конфликта могут быть:

* формальные (обращение в суд, увольнение перевод на другую работу, административные решения);

* неформальные (беседа, просьба, убеждение, разъяснение)

Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов. К ним относятся следующие:

*разъяснение  требований к работе;

*координационные  и интеграционные механизмы (цепь  команд, принцип единоначалия);

*общеорганизационные  комплексные цели;

*структура  системы вознаграждения.

Межличностные методы разрешения конфликтов. В практике обычно используется матрица (рис. 2.10).

 

      Низкий                                     Интерес к другим                                        Высокий

 

Рис.2.10. Матрица межличностных стилей разрешения конфликтов.

 

1.Разрешение конфликта силой или навязывание инициатором конфликта своей воли. Этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом  не учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля необходимо иметь власть. Выигрывает инициатор конфликта, проигрывает другая сторона.  Принуждение часто приводит к неблагоприятному исходу. Не исключено, что обиженный отомстит обидчику.

2. Уход от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении, соблюдать нейтралитет. В этом случае причина конфликта не устраняется, и он может возникнуть снова.

3.Разрешение конфликта через сотрудничество. Такой стиль связан с высокой степенью личной вовлеченности. Для этого стиля характерно совместное обсуждение разногласий для выработки решения, приемлемого для обеих сторон. Выигрывает каждая сторона.

4.Вхождение в положение другой стороны.  Такой стиль обычно означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить своего сильного интереса. Такая тактика помогает в стремлении реализовать желания других.

5.Разрешение конфликта через компромисс.  Подобный стиль предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки, которые нежелательны. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность.

Множество конфликтов, сопровождающих нашу жизнь, приводит часто к дополнительным нервным нагрузкам на человека, к  стрессовым ситуациям, к необходимости  управлять стрессами.