Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Основными методами обучения вне рабочего места являются:

• чтение лекций;
• деловые игры;
• разбор конкретных ситуаций;
• проведение конференций, семинаров;
• создание групп по обмену опытом и т. д..

Преимуществом заочной формы обучения является то, что работники могут обучаться  в удобное время, со своей скоростью. Недостаток - дорогостоящее обучение, нет обратной связи с преподавателем.

   В настоящее время обучение руководителей и специалистов должно осуществляться как непрерывный процесс, в течение всего периода их работы.

  Уровни обучения:

1. профессиональная подготовка;
2. повышение квалификации выполняется на профессиональных курсах, школах менеджеров, школах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 1 года;
3. переподготовка кадров: в учебных заведениях, получение второй специальности. Срок обучения от 2 месяцев до 2,5 лет;

4. послевузовское дополнительное образование. Срок обучения 2 – 4 года.      Профессиональная подготовка – планомерное и организационное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

 Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.  Повышение квалификации руководителей и специалистов проводится не реже 1 раза в 3 – 5 лет преимущественно с отрывом от производства по следующим направлениям:

• должностная подготовка руководителей с целью подготовки к выполнению своих обязанностей в новых условиях работы на более высоком уровне;
• подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности;
• повышение квалификации специалистов по профилю с целью выполнения более сложной работы;
• целевое повышение квалификации руководителей и специалистов.

Один из важнейших  аспектов обучения руководителей и  специалистов являются самоподготовка и саморазвитие.

С позиции профессионально-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

• подготовку новых рабочих;
• переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;
• повышение квалификации.

 Коучинг является современным подходом к обучению и развитию персонала.

 

45. Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала организации.

Коучинг – это процесс, способствующий реализации обучения и развития, и, следовательно, повышению компетенции и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося. Коучинг означает раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности.

Виды коучинга для организации:

• индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом;
• управленческий коучинг, как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации;
• групповой коучинг, направленный на группу лиц;
• коучинг для отдельно взятого проекта;
• системный коучинг. Аналогичен групповому, цель его упорядочить взаимодействие.

Коучинг направлен на достижение результата, цели, скорее наполнен практикой чем теорией. Коучинг проводится на основе потребностей работника, выявляемых самим работником. Форма контакта у коучинга индивидуальная, часто проводится по телефону, посредством электронной почты. Обычно коучинг ориентирован на клиента. Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, включающей 4 стадии:

1.Анализ ситуации и сбор необходимой информации. Коучинг может начинаться только тогда, когда обучающийся приходит к осознанию потребности в улучшении своей профессиональной деятельности. Коуч должен помогать учащемуся развить это осознание. Наилучшим путем осознания необходимости обучения является анализ текущей деятельности и производительности.

2. Планирование системы ответственности. Обучение и развитие будет эффективным тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты .Коучи не могут навязывать ученикам обучающие программы. Ученик выполняет активную роль в процессе принятия решения и составления плана личного развития.

3.  Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков. Применяемые стили и методики должны соответствовать ситуации, в которой действует обучаемый и личным навыкам коуча..

4.  Оценка результативности. Это анализ и выводы по плану личного развития, которые коуч и его ученик осуществляют совместно.

Существует  несколько наиболее очевидных достоинств, которые имеют место для большинства  людей и организаций, принявших  коучинг в качестве стиля менеджмента:

• улучшение продуктивности деятельности;
• развитие персонала;
• высвобождение времени менеджера;
• улучшение межличностных взаимоотношений в коллективе;
• лучшее обслуживание клиентов.

 

 

 

 

 

 

46. Роль формальных и неформальных структур в системе УП.

Группа – малая социальная группа, объединяющая людей, непосредственно контактирующих друг с другом на базе общности целей, норм поведения и сочетания индивидуальных и групповых интересов.      Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение. Формальные группы создаются в рамках организационных структур по воле руководства. Они законны и реализуют цели, поставленные перед ними на предприятии. Выделяют командные группы (группы руководителей), рабочие (целевые) группы, комитеты, которые создаются с целью выполнения оперативной задачи или решения какой-то проблемы. Основные причины вступления в формальные группы:

*вознаграждение;

*оплата  труда;

*престиж  принадлежности;

*желание  выполнить работу.

Неформальные  организации образуются спонтанно и ставят перед собой различные цели, поскольку основой их создания является личный интерес. К основным причинам вступления людей в неформальные организации  относят:

• чувство принадлежности к определенному кругу людей;
• желание оказать взаимопомощь;
• общие интересы, увлечения;
• заинтересованность, объединение совместных усилий и др.

Формальные  и неформальные группы взаимодействуют  между собой, влияют на качество выполнения работы и отношения к труду. Наличие  неформальных организаций и групп  является закономерным явлением, но такие  группы должны быть управляемыми.

К числу проблем, связанных с неформальными  организациями, относятся:

* снижение эффективности;

* распространение ложных слухов;

* тенденция сопротивления переменам  и др.

Потенциальные выгоды:

• большая преданность организации;
• высокий дух коллективизма и др.

 

47. Основные механизмы управления человеком в организации.
48. Факторы, влияющие на эффективность работы рабочей группы.

Почему одни группы работают более эффективно, чем другие? Рассмотрим основные компоненты, определяющие эффективность  работы групп.

1. Внешние  условия

Для того чтобы проанализировать поведение  людей в группе, важно прежде всего  охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. Группа как подсистема болееобщей системы — организации — определяется следующими ее условиями:

• стратегией развития организации;
• организационной структурой;
• формально установленными в организации нормами и правилами;
• имеющимися в распоряжении организации ресурсами;
• принятой системой подбора персонала;
• выработанной в организации системой оценки работников и их поощрения;
• организационной культурой.

2. Возможности  членов группы

Эффективность работы группы и значительной степени  будет зависеть от возможностей ее членов. Мы рассмотрим их основные характеристики:

• способности;
• личностные качества.

Способности. Успех группы будет существенно  определяться способностями ее членов. Возможности работы коллектива нельзя рассматривать как простую сумму  возможностей каждого из его членов. Вместе с тем эффективность работы группы будет зависеть от того, что  может делать каждый сотрудник в  отдельности и насколько успешно  он будет это делать в группе.

Личностные  качества членов группы также позволяют  прогнозировать успех или, напротив, неудачи в ее работе. Такие качества членов группы, как коммуникабельность в сочетании с независимостью и самостоятельностью в работе, как правило, приводят к высоким результатам деятельности группы в целом, в то время как властолюбие, стремление доминировать в коллективе, забота исключительно о собственном успехе и выгоде отдельных членов группы парализуют работу других и негативно сказывается на результатах работы всего коллектива.

3. Структура  группы

Под структурой группы мы понимаем следующие  ее компоненты:

• формальное лидерство;
• роли;
• нормы;
• статус;
• размер;
• состав.

Формальное  лидерство. Почти каждая группа имеет  своего формального лидера. Типичные формальные лидеры группы: начальник  подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, президент ассоциации.

Роли. За каждым членом группы обычно закрепляются определенные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от членов групп в соответствии с тем местом в группе, которое  они занимают. При этом не возникает  проблем, если каждый постоянно играет только одну роль. В действительности же все намного сложнее. Каждому  из нас приходится играть не одну, а  несколько ролей. Например, менеджер по персоналу одновременно может  являться председателем комиссии по разрешению трудовых опоров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с  предприятия, вице-президентом Ассоциации специалистов кадровых служб.

Нормы. Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабатывают определенные нормы поведения, т.е. принятые обряды поведения внутри группы, которые  должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стандартах, положениях и процедурах.

Статус. Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается  тому или иному члену этой группы другими ее членами.

Размер  группы. Эффективность работы группы наряду с другими факторами определяется ее размером. Результаты исследований показывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения  лучшие результаты показывают группы, в которые входит 12 человек и  более.

Состав  группы. Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных  знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято  считать, что разнородные по составу  группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему составу.

4. Задачи, стоящие перед группой

Существенным  фактором, определяющим специфику работы группы и организацию группового процесса, является специфика тех  задач, которые приходится решать этой группе. При этом особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь  и сложность этих задач.

5. Сплоченность  группы и эффективность ее  работы

Под сплоченностью группы мы понимаем то, насколько члены этой группы удовлетворены  совместной работой и насколько  их привлекает перспектива продолжать работать вместе.

Какие факторы определяют сплоченность группы? Среди них в первую очередь можно назвать следующие:

• время, проведенное вместе;
• трудность вступления в группу;
• размер группы;
• внешние условия;
• прежние успехи или неудачи.