Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Преимущества  вопросников:

• большой охват рабочих операций;
• экономичный метод сбора информации (с позиции времени).

Часто источником базовой информации для анализа  служит анкета типа ИСАРМ – информационный стандарт анализа рабочего места, и  АХАД – анкета характеристики административных должностей.

 

35. Назначение и основные методы описания работы. Содержание и параметры работы.

Описание работы – это полное описание служебных обязанностей ответственности и компенсации, которые работник будет иметь. Описание работы должно быть максимально общим в отношении требований к личности. Описание работы составляется на основе информации, собираемой в ходе анализа работы. Описание работы включает следующие типовые разделы:

* название занимаемой должности;

* квалификационный разряд;

* кому подчиняется работник;

*за  кого отвечает работник;

* общая цель работы;

* основные направления деятельности  и задачи;

* условия работы и рабочая среда;

* рабочие взаимоотношения;

* показатель ответственности.

Описание  работы применяется для определения  конкретных задач отдельного исполнителя, изучения производительности труда, создания спецификации работника,  пересмотра структуры организации, определения  категории работника, организации  обучения, повышения квалификации, определения непригодности работника  и, если это необходимо, его увольнения, для аргументации в суде в случае трудового конфликта.

  К параметрам работы относятся:  масштаб, сложность и отношения  (связи).

   Масштаб работы связан с ее содержательной стороной и представляет собой количество задач или операций, которые работник должен выполнить.

   Сложность работы носит качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения трудовым процессом.

   Под отношениями в работе понимается установление межличностных связей между исполнителями работы и другими работниками.

Наиболее  распространенным методом описания работы является подготовка должностных инструкций.         

Должностная инструкция – это документ, содержащий описание основных функций работника, требующихся знаний, прав и навыков работника.

 

 

 

 

36. Цели, виды и принципы оценки персонала.

Оценка  персонала – одна из важнейших  функций кадровой службы. При этом  многие другие функции должны опираться  на комплексную и достоверную  оценку персонала.

Оценка  служит ряду важных целей:

* административной (повышение по службе, понижение, перевод ,прекращение трудовой деятельности; служит основанием для расторжения трудового договора).

* информационной. ( оценка труда работника необходима для того, чтобы информировать человека об относительном уровне его деятельности, оценить сильные и слабые стороны деятельности, определить в каком направлении работник должен совершенствовать свою деятельность).

* мотивационной. (Оценка труда является важным средством мотивации поведения работника, побуждает работать более результативно. Гласность результатов оценки развивает чувство ответственности)

Существует  ряд принципов оценки:

1.Принцип  деятельности, который нацеливает  на анализ деятельности изучаемого  человека.

2 Принцип комплексности учитывает  не отдельную черту или реакцию  человека, а совокупность черт, реакций,  качеств, свойств, отношений.

3.Принцип  конкретно-исторического подхода  нацеливает на изучение жизненного  пути, условий, в которых сформировался  человек.

Для того ,чтобы оценка была комплексной, должны применяться различные ее виды.                                

1. По содержанию выделяют:

• оценку по степени достижения целей;

• оценку потенциальных способностей человека;
• оценку деловых и личностных качеств;
• оценку руководителя по функциям

2. В зависимости от субъекта оценки различают:

• самооценку;
• оценку коллегами по работе (оценка по горизонтали);
• оценку подчиненного руководителем (сверху);
• оценку руководителя подчиненными ( снизу).

3. По периоду различают:

• пролонгированную оценку, которая осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности;
• экспрессивную оценку, т.е. в какой-то момент времени.

4. По степени охвата деятельности выделяют:

1. комплексную деятельность (во всем объеме функций, выполняемых работником);
2. локальную оценку ( какой-то функции или стороны деятельности).

Для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту используют три способа оценки:

1. Оценка потенциальных способностей
2. Оценка индивидуального вклада.
3. Аттестация кадров.

 

 

 

 

 

 

 

37. Методы оценки персонала организации.

Все методы оценки можно подразделить на формальные и неформальные. К неформальным относится интуитивная оценка персонала. К формальным методам относятся: метод экспертного спроса, метод дерева целей , тестирование, метод заданного выбора, графический рейтинг, описательный метод, метод комитетов, метод независимых судей, метод оценки по решающей ситуации, метод заданного распределения, метод центров оценки и т. д.

Описательный метод: лицу, который проводит оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод используют вместе с графическим рейтингом, который представляет собой построение биполярных профилей, которые могут отражать деловые и личные качества работника, стиля руководства.

Метод оценки по решающей ситуации: специалисты по управлению готовят список описания правильного и неправильного поведения работника в отдельной ситуации.

 

 

 

     

Рис. 2.4. Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала           

 

Таблица 2.2

Методы оценки персонала

 

№  п/п	Название  метода	Краткое описание метода
1	2	3
1	Биографический  метод	Оценка работника  по биографическим данным
2	Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
3	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой  работником
4	Метод групповой  дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в  ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника
5	Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
6	Матричный метод	Сравнение фактических  качеств работника с набором  желательных качеств (происходит в  матричной форме)
7	Методы свободного и принудительного выбора оценочных  характеристик по готовым формам	Сравнение фактических  качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
8	Метод суммируемых  оценок	Определение степени  проявления у работников тех или  иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок
9	Метод заданной группировки  работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается  подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди
10	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик  на основе специальных тестов
11	Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
12	Метод попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания
13	Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)
14	Метод свободной  балльной оценки	То же, при осуществлении  не на нормативной основе, а в  разовом порядке
15	Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам  оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников
16	Коэффициентный  метод	Выделяются факторы  оценки и определяются нормативные  значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический  результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные  коэффициенты, дающие возможность проводить  сопоставление и оценку работников
17	Метод критического инцидента	Оценивается, как  вел себя работник в критической  ситуации (принятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)
18	Метод свободного или  индивидуального обсуждения	В свободной форме  или по заранее составленной  программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника
19	Метод самооценок и  самоотчетов	Письменная или  устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом  климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности
20	Метод шкалирования	Значение показателя оценки по шкале устанавливается  для каждого сотрудника
21	Метод упорядочения рангов	Несколько оценок расставляют  в ранжированный рядотносительно одного значения
22	Метод альтернативных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или  иного качества

 

38. Аттестация персонала: цели и порядок проведения.

Аттестация – это комплекс видов оценки. Под аттестацией понимают определение квалификации сотрудника, уровня знаний, либо отзыв о его способностях, деловых и иных качеств работника. Аттестация всегда субъективна. Аттестация имеет явные и скрытые функции. Явной является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли. Поэтому конечной целью аттестации является решение, изменяющее или сохраняющее социальное положение аттестуемого. Явными также являются: извещение об аттестации, сама процедура аттестации, характеристика и решение.

Скрытых функций  аттестации может быть очень много: придание большего веса принятым ранее кадровым решениям, углубление знакомства с подчиненными, с их возможностями, мотивация и стимулирование труда, планирование карьеры и т.д.

Аттестация  осуществляется  в соответствии с положением «О порядке аттестации работников». Периодичность аттестации не реже одного раза в три -пять лет. Выделяют три этапа проведения аттестации (см рис 2.5. )

1. подготовка
2. проведение аттестации
3. принятие решения.

Подготовка  к аттестации включает: издание приказа  о проведении аттестации, утверждение  порядка проведения аттестации, создание аттестационной комиссии, подготовку документов, разработку графиков проведения, организация разъяснительной работы. В этот период уточняются положения  о подразделениях и должностные  инструкции. Для каждого аттестуемого руководителем подготавливается представление (отзыв), содержащее всестороннюю оценку. Перед аттестацией нужно разработать  макет документов (макет характеристики, аттестационного листа вопросника)

Аттестационная  комиссия должна включать председателя из числа руководителей предприятия  или заместителей; члены комиссии – ведущие специалисты и руководители подразделений; секретарь – работник службы персонала. В состав комиссии должен включаться представитель профсоюза. Аттестуемый заранее знакомится с материалами, заочная аттестация не допускается.

 

Рис. 2.5.  Этапы  аттестации персонала

 

Аттестация  проходит в определенный день. Аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует при условии выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
• не соответствует занимаемой должности.

По  результатам  аттестации руководитель предприятия принимает решение  о повышении или понижении  работников в классном звании и квалификационной категории, повышении или понижении  должностного оклада, установлении, изменении  или отмене надбавок к должностным  окладам, повышении или освобождении от должности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

39. Понятие и виды карьеры.

Карьера –  это совокупность должностей, которые занимал и занимает работник на данный момент времени ( фактическая карьера) и/или может занимать (плановая карьера).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.12.  Цели деловой карьеры

Различают 2 вида карьеры:

* профессиональную;

* внутриорганизационную.

Профессиональная  карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одного предприятия. Внутриорганизационная карьера реализуется по трем направлениям:

1. вертикальное (подъем на более высокую ступень структурной иерархии);
2. горизонтальное (перемещение в другую функциональную область или расширение, усложнение задач в рамках занимаемой ступени);
3. центростремительное (движение к ядру, руководству организации).

 

40. Этапы и модели карьеры.

На  разных этапах карьеры человек удовлетворяет  различные потребности.       Предварительный этап (до 25 лет). Включает учебу в школе, среднее и высшее образование. За этот период человек может сменить несколько видов работ в поисках вида деятельности..

Этап становления, который длится до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые знания, навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости..

Этап продвижения  обычно длится до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации и продвижения по службе, накопление практического опыта, растет потребность в самоутверждении, достижении высокого статуса. Начинается самовыражение работника как личности.