Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Основное преимущество материальных стимулов состоит в  том, что они способствуют возрастанию  уверенности работника в том, что за высокими показателями выработки  последует поощрение (инструментальность).

72. Преимущества и недостатки материального стимулирования

Применение систем материального стимулирования несет  за собой как положительные, так  и отрицательные последствия ( см. табл.2.8)

Таблица 2.8

Преимущества  и недостатки систем материального  стимулирования

Существует  два фундаментальных подхода  к вопросу материального стимулирования персонала:

1) система оплаты труда, ориентированная  на работника:

2) система оплаты труда, ориентированная  на результаты работы.

Эти подходы отражают основные модели менеджмента – японскую и американскую. В первом случае целью организации является стимулирование не прямых результатов, а мотивирование  работника на долгосрочное, активное участие в решении проблем предприятия. Стимулируется лояльность и приверженность работника организации, творческий потенциал работника, а не его труд. Уровень оплаты труда определяется не результатами труда, а «стоимостью жизни» работника, то есть  уровнем потребления в пределах различных сроков жизни.

73. Проблемы по УП, возникающие в условиях спада производства.

Для преодоления возникшего кризиса  особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику  кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации  и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период. 
При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика. 
Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально. 
С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием , которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям . 
Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.

74. Характеристика неформальных стимулов.
75. Проблемы по УП, возникающие в условиях быстрого роста организации.

 Так, переход от стадии  формирования организации к ее  интенсивному росту, как правило,  сопровождается первой кризисной  ситуацией. Назовем ее кризисом  роста. Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры. 
Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости . Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии. 
Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом, и именно для него мы рассматривали чуть выше задачи управления. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя , суперпрофессионала или коммуникатора . Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения