Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Компетенции – это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения. Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека. Навыки – это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность. Способности (одаренность) обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Стереотипы поведения – это видимые формы действий предпринимаемых для выполнения определенных работ. Наше поведение проявляет наши ценности, этику, убеждения и реакцию на окружающий мир.

   При управлении компетенцией  нужно реализовать три задачи:

1. Приобретение компетенции.
2. Стимулирование компетенции.
3. Развитие компетенции.

Приобретения  компетенции. Выявление потребностей организации в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы  прогнозирования человеческих ресурсов. Для прогнозирования организация должна располагать четким описанием всех должностей и функций, необходимых для реализации поставленных целей, определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей, провести анализ взаимосвязей между должностями по  составляющим компетенции.

Стимулирование. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной эффективностью. По теории В.Врума результативность определяется как функция компетенции умноженной на мотивацию. На практике предполагается создание гибкой системы вознаграждения и внедрение системы оценки результатов, внедрение партисипативного управления (т.е. вовлечение работников в управление)  и улучшений условий труда.

Развитие  компетенции – это создание условий для внутреннего перемещения работников, для получения знаний и т.д.

Прогнозирование компетенции – это процесс определения в текущий момент времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции.

Управление  компетенцией может происходить  как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне фирмы управление компетенции включает:

• оценку имеющихся ресурсов по составляющим компетенции;
• оценка потребности фирмы в персонале в соответствии с целями, стратегией;
• сопоставление ресурсов - потребностей.

На  основе получения соответствующих  данных определяется какое количество персонала соответствует выбранной стратегии, какое количество персонала нужно переучивать в связи с изменениями и какое количество персонала нужно нанять или уволить.

На  уровне личности управление компетенцией включает оценку возможностей личности в соответствии с требованиями должности.

 

24. Сущность, цели и задачи кадрового планирования. Факторы, влияющие на планирование потребности в персонале.

Кадровое  планирование – целенаправленная научно-обоснованная деятельность организации, имеющая  целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в  необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

  Кадровое планирование является  составной частью планирования  на предприятии. Кадровое планирование  дает ответы на следующие вопросы:  сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы,  каким образом можно привлечь  нужный и сократить излишний  персонал, как лучше использовать  персонал в соответствии с его способностями, как обеспечить развитие кадров и каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия. При комплектовании кадров обычно решаются следующие задачи:

• определение оптимальной численности исполнителей;
• определение качественного состава и подбор кадров;
• распределение по рабочим местам в соответствии с профессионально-квалификационным уровнем персонала;
• сохранение квалифицированных работников;
• обеспечение продвижения по службе внутри организации.

Факторы, оказывающие влияние на потребность  предприятия в персонале, разделяются  на две группы: внешние и внутренние.

Внешние факторы: государственная экономическая политика;  конъюнктура рынка и изменение структуры рынка продукции и труда; научно-технический прогресс.

Внутренние  факторы: стратегия фирмы, организационная структура предприятия, текучесть рабочей силы, режим работы организации, уровень оснащенности предприятия, система организации труда.

Место кадрового планирования в системе  управления человеческими ресурсами  рис.1.11.

Рис.1.11. Место кадрового планирования в  системе управления персоналом организации

Цели  и задачи кадрового планирования представлены на рис 1.12.       

Кадровое  планирование имеет много измерений. Это долгосрочное среднесрочное, краткосрочное; стратегическое, тактическое, оперативное. Каждый из этих видов имеет свои цели, мероприятия.

Кадровое  планирование опирается на информацию о рабочих местах и персонале, а также использует общеэкономическую  информацию.

 

 

 

 

Рис.1.12.     Цели и задачи кадрового планирования.

 

 

25. Характеристика качественной потребности в персонале организации.

 

Качественная потребность – это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровням квалификационных требований. Качественная потребность определяется исходя из профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в документации на рабочий процесс; исходя из требований к должностям и рабочим местам, которые содержатся в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания; исходя из документации регламентирующей организационно-управленческие процессы.

Качественная  потребность в руководителях  может быть определена на основе: системы  целей как основы организационной  структуры управления; организационной  структуры предприятия и подразделений; должностной инструкции руководителей.

Расчет  качественной потребности сопровождается расчетом количества персонала.

  Исходной информацией для определения численного состава персонала является: производственная программа, нормы труда, планирование роста производительности труда и структура работ. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия в кадрах определяется как отношение общего объема работ к выработке одного работника. Более точные расчеты проводятся по категориям персонала с определением количественного и качественного состава работников.

 

26. Основные методы расчета численности для определения потребности в персонале.

Можно выделить несколько основных методов расчета численности:

* метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (по нормам времени, трудоемкости);

* на основе норм обслуживания;

*по рабочим местам и нормам численности.

*определение численности руководителей по нормам управляемости;

*использование статистических методов (стохастические методы и методы экспертных оценок).

Стохастические  методы расчета основаны на анализе связей между потребностью в персонале и переменными. Наиболее часто применяют следующие стохастические методы:

• расчет числовых характеристик;
• регрессионный анализ;
• корреляционный анализ.

При расчете численности специалистов и служащих определяют общую потребность  и дополнительную потребность. Дополнительная потребность планируется в связи с расширением производства, необходимостью возмещения выбывших работников..

По  периоду планирования различают  текущую и перспективную потребность. Существуют следующие методы расчета  перспективной потребности в  специалистах:

*штатно-номенклатурный метод, основанный на плановых показателях развития производства, на типовых структурах и штатах.

*Метод расчета коэффициента насыщенности:

                           Чпер = Чср * Кнас ,

где     Чпер - численность на перспективу;

           Чср  - среднесписочная численность;

           Кнас - коэффициент насыщенности.

Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1000 работников или на 1илн рублей объема производства.

*Нормативный метод предполагает установление зависимости между количественными и качественными показателями кадров и основными технико-экономическими показателями деятельности предприятия.

 

27. Источники найма и средства привлечения персонала.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных  мероприятий, включающий все этапы  набора кадров, а также оценку, отбор  кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом. При найме работников фирме приходится решать ряд задач. К числу основных задач относятся: учет внешних и внутренних факторов, влияющих на процедуру найма; поиск источников замещения вакансий; выбор путей поиска кандидатур; учет влияния правовой среды.

    Этапы удовлетворения потребности  в персонале:

• подбор
• отбор

                  *включение в процесс работы (адаптация)

Источники набора делят на внутренние и внешние.      

Внутренние источники  привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников.    
     Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 2.1.  
     

Таблица 2.1

Преимущества и  недостатки внутренних и внешних  источников привлечения персонала

 

Преимущества  привлечения	Недостатки  привлечения
1	2
Внутренние источники   привлечения персонала
появление шансов для  служебного роста (повышение степени  привязанности к организации, улучшение  социально-психо-   логического климата на производстве)       низкие затраты на привлечение кадров       претендентов на должность хорошо знают в организации           претендент на должность  знает данную       организацию       сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда в данный момент)       быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации        освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации       «прозрачность» кадровой политики       высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией       возможность целенаправленного повышения квалификации персонала       появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров       рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента)       решение проблемы занятости собственных кадров       повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом		ограниченные возможности  для выбора кадров       возникновение напряженности  или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя        появление панибратства при решении деловых вопросов, так как еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами       нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации        снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя в связи с тем, что автоматически преемником становится   заместитель руководителя       количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребности в кадрах       удовлетворяется потребность только качественно, через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Внешние источники   привлечения кадров
более широкие возможности  выбора       появление новых импульсов для развития  организации		более высокие затраты  на привлечение кадров
новый человек, как  правило, легко добивается признания в коллективе       прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах		высокий удельный вес  работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров       ухудшается социально-психологический климат в организации       высокая степень риска при прохождении испытательного срока       плохое знание организации       длительный период адаптации       блокирование возможностей служебного роста для работников организации