Шпаргалка по "Управлению персоналом"

По отношению к объекту виды адапта-ции можно разделить на две основные группы: производственную и внепроизводственную. В соответствии с названием внепроизводственная  адаптация относится к сферам жизни сотрудника, не связанным непосредственно с его работой. В настоящее время очень немногие организации уделяют внимание внепроизводственной адаптации. Это объясняется тем, что создание ус-ловий для такой адаптации требует значительных финансовых затрат. Кроме того, некоторые руководители считают, что адаптация к условиям, не имеющим отношения к работе, является личным делом сотрудника, в связи с чем участие в ней фирмы не обязательно.

Внепроизводственная адаптация включает:

1) адаптацию к новым бытовым  условиям;

2) адаптацию к непроизводственному (неформальному) об-щению с коллегами;

3) адаптацию в период отдыха.

Производственная адаптация включает все аспекты приспо-собления сотрудников  к работе в новой организации, а именно:

* профессиональную адаптацию;

* психофизиологическую;

* социально-психологическую;

* организационно-административную;

* экономическую;

. санитарно-гигиеническую.

Профессиональная адаптация - это  приспособление работни-ка к выполняемой  работе. Она заключается в ознакомлении и активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, при-обретении профессиональных навыков, достаточных для качест-венного выполнения обязанностей, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии ус-тойчивого положительного отношения работника к своей про-фессии.

Профессиональная адаптация играет большую роль в ситуа-ции вхождения  в организацию молодого специалиста, так как у него имеется в  основном теоретическое представление  о том, как происходит рабочий  процесс. Профессиональная адаптация  оценивается как по объективным, так и по субъективным пока-зателям. К объективным показателям относятся: выполнение должностных обязанностей, норм выработки, квалификация ра-ботника, наличие специальных знаний и навыков, а к субъек-тивным - мотивы выбора процессии, эмоциональная оценка и планы относительно изменения и сохранения профессии ^{Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. О. И. Мар-ченко. М., 2004.}

.

Психофизиологическая адаптация - это приспособление к «трудовой  деятельности на уровне организма работника  как це-лого, результатом чего становятся меньшие изменения его функ-ционального состояния»2. Она предполагает привыкание к усло-виям труда и режиму работы, налаживание обычного уровня трудоспособности. Этот вид адаптации зависит от здоровья чело-века, его естественных реакций и индивидуальных биоритмов, а также от условий работы. Несмотря на кажущуюся простоту это-го элемента адаптации, следует иметь в виду, что большинство несчастных случаев на производстве происходит в первые дни работы сотрудника именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация - приспособление но-вичка к коллективу. Она состоит в освоении социально-психо-логических особенностей групп и индивидов  в организации, вхождении в сложившуюся  в ней систему отношений, позитив-ном  взаимодействии с другими членами и привыкании к новому стилю руководства. Это означает включение работника в систе-му взаимоотношений в организации, в ее коллектив как равно-правного, принимаемого всеми членами.

Организационно-административная адаптация - приспособ-ление к сложившейся структуре предприятия, «особенностям организационного механизма управления, месту своего подраз-деления и должности в общей системе целей». Особое значение имеет привыкание сотрудника к новой корпо-ративной культуре, стилю руководства, усвоение ценностей ор-ганизации и разделение ее целей.

Экономическая адаптация - привыкание к определенному уровню заработка  и социального обеспечения. Она  позволяет ра-ботнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов.

Санитарно-гигиеническая адаптация - приспособление к распорядку работы, условиям труда, новым требованиям  трудо-вой, производственной и технологической  дисциплины.

Помимо этих компонентов различают  активную адаптацию, «когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимо-действия и деятельности, которые он должен освоить)», и пас-сивную, «когда он не стремится к такому воздействию и измене-нию» ^{Маслов Е. Б. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. М., 2003. С. 170.}

. Первый вид адаптации наиболее  эффективен, поскольку он влечет  за собой обоюдное изменение  как состояния работни-ка, так  и характеристик его окружения.  В том случае, если организационная среда несет отрицательные элементы, а адаптация происходит пассивно, ее результаты будут регрессивными.

Еще один немаловажный аспект - обсуждение вопроса об успешности и эффективности  адаптации. Существует ряд усло-вий, которые необходимо выполнять для  того, чтобы мероприя-тия по адаптации прошли успешно и принесли желаемый поло-жительный эффект.

Успешность адаптации зависит  от ряда следующих условий:

* качественный уровень работы  по профессиональной ори-ентации  потенциальных сотрудников;

* объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

* отработанность организационного  механизма управления процессом  адаптации;

* престиж и привлекательность  профессии, работы по опре-деленной  специальности именно в данной организации;

* особенности организации труда,  реализующие мотивационные установки  сотрудника;

* наличие отработанной системы  внедрения новшеств; -

* гибкость системы обучения  персонала, действующей внут-ри  организации;

* особенности социально-психологического климата, сло-жившегося в коллективе;

* личностные свойства адаптируемого  сотрудника, связан-ные с его психологическими  чертами, возрастом, семей-ным  положением и т. п.

 
29. Введение в курс дела новых  сотрудников, наставничество. 

 
Передача опыта является главным источником обучения персонала, поскольку ни один внешний консультант или педа-гог не сможет подготовить начинающего работника к деятель-ности в рамках конкретной организации. Передаваться опыт может по-разному, в каждой организации существуют свои технологии для этого исходя из присущей именно ей корпоратив-ной культуры. 
 
Наставничество - это назначение в помощь новичку опытного работника со стажем работы в организации не менее двух лет, который делится своим профессиональным опытом, руково-дит процессом производственной адаптации, поддерживает но-вого сотрудника во час прохождения испытательного срока, отвечает на его вопросы и дает советы. Наставник ускоряет со-циально-психологическую адаптацию новичка, знакомит с дру-гими сотрудниками и помогает влиться в коллектив. 
 
Наставничество является наиболее часто используемым ме-тодом профессионального обучения. В эпоху социалистической экономики наставничество приобрело в нашей стране особен-но широкое развитие. В условиях, когда на производство ши-роким потоком шли выпускники средних школ и профессио-нально-технических училищ, предприятия нуждались в доста-точном числе работников, способных исполнять функции наставников. 
 
Эта форма обучения характеризуется тем, что наставник, яв-ляясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подопечных без освобожде-ния от основной работы. 
 
Одно из основных преимуществ наставничества состоит в индивидуальном подходе к ученикам. Наставник обычно имеет от одного до нескольких учеников и не только обучает их про-фессиональному мастерству, но и выполняет функции воспита-теля, помогая им осваивать основные требования профессио-нальной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе. Он также показывает им эталонные образцы производственного поведения, требующиеся для успешного выполнения работы. 
 
Наставничество как метод профессионального обучения применяется для обучения разных категорий работников, от рабочих до руководящих сотрудников. Наставник дает обучаю-щимся задания, контролирует их работу и обеспечивает поддержку и обратную связь. Наставничество - это, кроме всего прочего, процесс формирования желательных образцов поведе-ния обучаемого в соответствии с установленными стандартами работы и требованиями организации. 
 
Успех обучения этим методом решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника - его способности об-щаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, дарить конструктивную обратную связь о результатах работы. Важно, чтобы наставник четко определил рабочие обязанности обучае-мого, а также донес до своих подопечных информацию об ожи-даниях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться его работа. 
 
Хотя наставничество потенциально позволяет использовать все основные принципы обучения, часто оно бывает малоэф-фективно из-за недостаточного уровня документальной под-держки этой работы (отсутствие или низкое качество соответст-вующих инструкций и положений) или из-за того, что в неко-торых организациях наставничество вообще пускается на самотек и слабо направляется и координируется со стороны ру-ководства. 
 
Целью наставничества является разноплановая адаптация новичка в организации и раскрытие его потенциала. Дополнительными задачами являются: поддержка и воодушевление со-трудников, развитие навыков общения и менеджмента самого на-ставника. Основное отличие наставничества от тренинга состоит в том, что наставничество является процессом, а не одноразо-вым ярким событием, каким является тренинг. 
 
Особое важность приобретает вопрос выбора наставника. Очевидно, что не каждый сотрудник организации подходит под эту роль. Прежде всего, будущий наставник должен иметь опыт работы в организации не менее двух лет. Такое условие возника-ет в связи с необходимостью гарантировать полное усвоение ор-ганизационных правил и ценностей самим наставником. Только в этом случае организация может переложить на наставника функцию "транслятора" организационной культуры. Помимо этого наставник должен быть признанным профессионалом: в своей области. Это позволит существенно сократить период профессиональной адаптации новичков и повысить ее качество. Следующее важное условие успешности работы наставника - наличие сильной мотивации к оказанию помощи другим в их развитии. Так как наставничество включает элементы педагоги-ческого воздействия, сам наставник должен иметь склонность к опеканию и воспитанию других. 
 
Наставничество является неотъемлемым атрибутом системы менеджмента персоналом. Эффективность этого инструмента работы с новыми сотрудниками определяется ещё и тем, что каждая из вовлеченных сторон имеет вероятность в процессе наставничества реализовать свои интересы. 
 
Что же приобретают обучаемый, наставник и организации в целом? 
 
* помощь и поддержка. В рамках системы наставничества со-трудники будут брать на себя ответственность за собствен-ную учебу и повышение профессионального уровня. Ос-новное, покупку новичка - это помощь и поддержка, которые он получает в течение всего процесса настав-ничества;  
 
* лучшее понимание всесторонней деятельности организации. Обучаемые смогут быстрее вникнуть в особенности функ-ционирования новой организации и понять ее структуру;  
 
* развитие личных качеств. Взаимоотношения "наставник - новичок" могут оказывать положительное влияние на такие качества, как уверенность в себе, самоуважение, осо-бенно по мере повышения профессионального уровня и способностей;  
 
* усвоение чужого опыта. Развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта - одно из первостепенных приобретений обучаемого;  
 
* ускорение развития карьеры. Более быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулируют развитие карьеры новичка;  
 
* уменьшение вероятности конфликтов. Вхождение в новую организацию часто сопровождается разнообразными кон-фликтами с коллегами или руководством в связи с плохим знанием тех или иных реалий работы. Наставник помогает успешно преодолеть все эти "подводные рифы" и избежать возникновения конфликтов;  
 
* снижение психологического напряжения. В среднем первые два месяца все новички испытывают сильный психологи-ческий стресс. Помощь и поддержка наставника позволяет существенно снизить степень психологического напряже-ния за счет возникновения чувства "востребованности" и "защищенности". 
 
Приобретения наставника: 
 
* активное участие в развитии своей команды;  
 
* повышение авторитета и статуса в команде;  
 
* рост личной удовлетворенности за счет успешного выполне-ния новых функций;  
 
* личное саморазвитие. Наставник также получает новые зна-ния, навыки и умения в процессе выполнения своих функций. 
 
Приобретения организации: 
 
* более подготовленные кадры. Наставничество - это, прежде всего обучение и передача опыта, а эффективная учеба ве-дет к эффективности выполнения задач. И это не только повышает профессиональные навыки, но и повышает мо-тивацию;  
 
* повышение культурного уровня организации. Наставничество (особенно если оно является частью плана по адаптации новичков, который охватывает всю организацию) вводит в действо новые каналы взаимоотношений, как по вертика-ли, так и по горизонтали;  
 
* более эффективная подготовка руководящих кадров;  
 
* формирование положительного отношения к обучению;  
 
* уменьшение времени, необходимого для адаптации нового со-трудника (это относится к персоналу на всех иерархичес-ких ступенях). 
 
Деятельность по наставничеству довольно хорошо структу-рирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов. 
 
Хорошо продуманная и соответствующим образом подго-товленная программа наставничества усиливает результатив-ность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников. Данная программа включает обязательные формальные встречи настав-ника и подопечного, в процессе которых они обсуждают дос-тигнутый результат, возникающие трудности, способы их пре-одоления. Наставничество - процесс, развивающий и мотиви-рующий не только начинающих сотрудников, но и самих наставников. Все наставники заинтересованы, чтобы их подо-печные демонстрировали хорошие результаты, поскольку это один из критериев, влияющих на выплату дополнительного вознаграждения. 
 
Некоторые организации, просторно практикующие наставни-чество, проводят тренинги для наставников. На этих тренингах обсуждаются вопросы, как правильно проводить встречи с подо-печными, как ставить и задавать вопросы, как организовать пе-редачу опыта и др. 
 
Сегодня в большинстве российских организаций уже поня-ли, что без возрождения работы наставников крайне трудно достичь качественной работы по обучению новых работников, приходящих в организацию. При этом может быть использован опыт, накопленный ранее, хотя в нынешних условиях, несо-мненно, будут найдены и новые подходы, которые позволят по-высить качество обучения новичков, осуществляемого с помо-щью наставников. 
 
3.2. Введение в курс дела новых сотрудников 
 
Первой ступенью вовлечения нового сотрудника в трудовой процесс является введение в пост, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих поставленная проблема ускорить освоение новичком работы, сократить срок адаптации в коллективе, по-мочь установить контакты с окружающими. Такие процедуры дают человеку ощущение, что его ждали, к его приходу готови-лись, позволяют избежать на первых порах многих ошибок, вызванных слабым знанием организации и ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым сни-зить вероятность разочарования и досрочного ухода, сформиро-вать позитивное отношение к новым обязанностям и окруже-нию. В результате экономятся затраты и повышается производи-тельность труда. 
 
Понятие адаптации как системы введения в курс дела может трактоваться как в широком, так и в узком смысле. Такой под-ход встречается, например, в работе М. Мейгана, который вклю-чает в это понятие участие человека в любых новых для него сферах деятельности (начало учебы в школе, начало трудовой деятельности, вступление в молодежный клуб)^{Мейган М. Работа с персоналом: введение в пост / Пер. с англ. СПб., 2002.} 
 
. Введение в пост имеет большое важность. Тот, кто приступает к новой деятельности, должен быть уверен, что его введут в курс дела профессионально. 
 
В работах других специалистов в области менеджмента персо-налом термин "введение в должность" рассматривается в узком смысле как проведение процедур, способствующих ознакомле-нию нового, пришедшего из прочий организации сотрудника с деятельностью организации и изменению его поведения в соот-ветствии с требованиями среды. Однако такой подход представ-ляется не совсем верным, поскольку на практике оказывается, что в проведении мероприятий по адаптации нуждаются не только новые (пришедшие со стороны) сотрудники, но и те, кто получил новую пост в результате вертикальных или гори-зонтальных перемещений внутри организации. Конечно, про-граммы адаптации для этих двух категорий работников будут су-щественно различаться. 
 
Также надобно вручить пояснения по поводу соотношения понятий "адаптация", "введение в организацию", "ориентация" и "испытательный срок". Зачастую эти термины используются как синонимы, хотя их смысл не постоянно совпадает. Введение в организацию является первой частью программы адаптации, которая должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. Под введени-ем в организацию подразумевается также процесс радушного приема работников, которые в первый раз пришли на работу в орга-низацию. 
 
Термин "ориентация" также относится к числу часто исполь-зуемых в исследованиях по проблеме адаптации персонала. Ино-странные авторы под ориентацией понимают в первую очередь предоставление первичной информации о деятельности органи-зации, ее внутренней жизни, правилах внутреннего распорядка и бытовой стороне пребывания в организации. 
 
Говоря об испытательном сроке, следует отметить, что это понятие относится скорее к сфере трудового права, поскольку его длительность и условия оговариваются в контракте и регули-руются нормами Трудового кодекса РФ и других нормативных правовых актов по трудовому праву. Введение же процедур адап-тации является сугубо внутренним делом и подлежит регламен-тации на уровне внутренних документов организации. Поэтому, хотя по времени испытательный срок и процесс адаптации часто совпадают, по смыслу они различаются. Если испытательный срок предназначен для оценки способностей и навыков сотруд-ника на новом месте и определения возможности дальнейшего продолжения сотрудничества между организацией и работни-ком, то смысл введения в пост состоит в том, чтобы облег-чить срок прохождения испытательного срока и сделать его более эффективным. 
 
Процедура введения в пост позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работаю-щего либо приема нового сотрудника. Ее основная проблема - по-мочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок. 
 
Необходимо отметить, что эта процедура не является обуче-нием и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее это знакомство с нор-мами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и вве-дение в пост планируются и проводятся раздельно. Каж-дый новый или ещё назначенный работник нуждается в неко-торой форме введения в пост. 
 
Процедура введения в пост имеет довольно общий характер. Она предусматривает установление общих правил и комплекс необходимых действий. Вместе с тем процесс адапта-ции сотрудника исключительно индивидуален как с точки зре-ния его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Для персонификации процесса введения в пост создаются программы введения в пост для каждого отдельного со-трудника. 
 
Содержание программы зависит от следующих факторов: 
 
* содержания работы;  
 
* статуса и уровня ответственности;  
 
* рабочего окружения;  
 
* личных особенностей сотрудника. 
 
Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого его начинают зна-комить с организацией. 
 
Список возможных тем для рассказа и обсуждения может быть таким: 
 
1) подробная история фирмы и ее развитие;  
 
2) высшее и среднее звено управления;  
 
3) наиболее важные документы фирмы. Например, мис-сия, стратегия, политика в области менеджмента персоналом и т. д.;  
 
4) описание деятельности организации. Политика в области работы с заказчиками;  
 
5) содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность;  
 
6) система качества;  
 
7) взаимодействие с другими отделами или работниками; 8)"техника безопасности;  
 
9) список документов, с которыми новому работнику необ-ходимо ознакомиться в первую очередь. 
 
Один из наиболее практичных путей предоставления инфор-мации - создание пакета документов, который состоит из обыч-ных рекламных материалов и особых материалов, подготовлен-ных специально для введения в пост. 
 
Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца проводятся специальные ознакоми-тельные курсы для всех новых работников. На таких курсах рас-крываются основы философии организации, приводятся приме-ры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы, показывается положение организации на рынке. Обычно также рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах об-щения с коллегами, принятых в фирмы. 
 
В ходе введения в курс дела организуются периодические встречи по результатам выполнения программы введения в пост. 
 
Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался фор-мальным или аттестационным собеседованием, на котором под-водились итоги адаптационного периода и планировались даль-нейшие мероприятия по повышению эффективности работы со-трудника. 
 
Предлагается список необходимых действий, которые надобно реализовать перед приходом нового ра-ботника: 
 
* убедиться, что должностная инструкция подготовлена и со-ответствует действительности; * достичь договоренности с кем-нибудь из его будущих коллег о нефор-мальной помощи и опеке;  
 
* проверить, подготовлено ли его рабочее место;  
 
* проинформировать заблаговременно всех сотрудников о приходе но-вого работника;  
 
* приготовить все информационные материалы, которые бу-дут выданы сотруднику в первый день работы. Подготовить необходимые пропуска;  
 
* позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке ^{Мордовии С. К. Модульная программа для менеджеров. Управ-ление человеческими ресурсами. М., 2000. С. 49.}. 
 
Итак, организующим документом на срок адаптации но-вичка может быть план введения в пост, регламентирую-щий поэтапное участие службы по управлению персоналом, не-посредственного руководителя и наставника в его адаптации. Многие организации для этого разрабатывают "ориентационную папку" -- своеобразный путеводитель новичка. В такой папке содержится информация об истории фирмы, ее достижение структуре, основных клиентах и партнерах по бизнесу, ключевых моментах корпоративной культуры и взаимоотношениях с парт-нерами и др. В нее входят также функциональные обязанности новичка, "Положение о персонале", "Правила внутреннего тру-дового распорядка", инструктаж по соблюдению правил техники безопасности, другие регламентирующие внутренние документы. 
 
Считается, что первые дни работы новичка должны быть четко расписаны ^{Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. I пособие. М., 2002. С. 89.} 
 
. С этой поставленной задачей надобно выяс-нить следующие вопросы: 
 
* Кто его будет встречать или кто возьмет на себя заботу о новом сотруднике до того, как состоится его саммит с ру-ководителем организации? 
 
* Подготовлены ли все документы, которые должны быть вручены новичку в первый день: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, а также ближайших сотрудников? 
 
* Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления? 
 
* Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия? 
 
* К выполнению каких задач следует сразу же подключить нового работника? 
 
* Разработан ли месячный план, определяющий, в какой очередности новый работник будет знакомиться с подраз-делениями и отделами организации? 
 
* Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в буфет (столовую)? 
 
* Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с тради-циями предприятия (в том числе с неписаным этикетом, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различны-ми щекотливыми ситуациями)? 
 
* Назначен ли предварительный срок повторной встречи но-вичка с руководителем организации? 
 
Руководство должно официально представить нового работника его коллегам и сотрудникам. Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Как правило, он испытывает неловкость при обращении непосредственно к руководителю. 
 
Следует также помнить, что бывают вопросы (в первую очередь бытового плана), которые новый сотрудник может стесняться задавать малознакомым людям, в данном случае - новым коллегам. Для того чтобы помочь новичку преодолеть застенчивость и упростить знакомство с коллективом, выбирают сотрудника, который берет над новичком шефство, заботится о нем. Этот человек получает статус наставника. В некоторых организа-циях его работу (наставничество) дополнительно оплачивают. 
 
Выпускники учебных заведений относятся к категории рабо-чей силы на российском рынке труда, которая характеризуется особыми отличительными чертами, сильными и слабыми сто-ронами. 
 
Главная положительная черта молодых специалистов, кото-рая делает их особенно привлекательными для будущих работо-дателей, состоит в том, что они являются носителями ноу-хау. Несмотря на неодинаковое качество обучения и калибр учебных заведений, в каждом из них процесс обучения сам по себе сти-мулирует студентов на активное "добывание" и овладение самы-ми современными знаниями. Обязательное написание курсовых и дипломных проектов сопровождается анализом самого совре-менного опыта в исследуемой области. Поэтому, нанимая на ра-боту бывшего выпускника, работодатель одновременно получает доступ к последним научным достижениям в области его спе-циализации. 
 
Второе существенное преимущество выпускников состоит в их высокой мобильности, обучаемости, адаптивности. Приходя в новый коллектив, вчерашние студенты быстрее входят в курс дела, находят общий язык с коллегами, овладевают навыками, необходимыми для полноценной работы. 
 
Другая характерная черта выпускников - высокая мотива-ция к достижению. Они стремятся получить быстрые и значи-тельные результаты. Юношеский задор, "высокий градус" актив-ности поднимают уровень активности и у других сотрудников. Работники, которые вследствие длительной работы на одном месте вышли на некоторый базовый уровень производительно-сти труда, вынуждены под влиянием напора со стороны молодых сотрудников подстраивать под них темп своей работы. Как следствие - растет внутренняя конкуренция между со-трудниками фирмы. Персоналу приходится приводить доказательства свою состоятельность, полезность, показывать весомые резуль-таты для того, чтобы сохранить привлекательность для работо-дателя. 
 
Еще одно очевидное преимущество этой категории рабочей силы - ее относительная дешевизна по сравнению с другими категориями работников. При прочих равных условиях выпуск-ники соглашаются на заработную плату ниже как минимум на 1/3 от стандартных запросов сотрудников с опытом работы. Однако, принимая во чуткость быструю обучаемость молодых специалистов, легко можно вычислить, когда недостаток опыта и практических навыков будет компенсирован за счет быстрой адаптации и молодой сотрудник начнет производительно тру-диться на благо организации. 
 
Следующее преимущество молодых специалистов состоит в том, что они не приносят в организацию конфликта корпора-тивных культур. Сотрудники с опытом переходят на новую рабо-ту с багажом привычек, стереотипов и правил поведения, кото-рые господствовали у их предыдущего работодателя. Этот набор не постоянно полезен и привлекателен для новой организации. Не-минуемо возникает конфликт культур, который размывает и ос-лабевает культуру новой организации. Иногда тот самый вред особенно ощутим при решении вопросов дисциплины. Пример нега-тивного поведения ставит под сомнение те ценности, которые были до этого с большим трудом завоеваны и утверждены руко-водством фирмы. В то же час выпускники приходят в новую организацию без трудового опыта, не имея устоявшихся представлений о принципах организации труда. Поэтому они открыты для новой информации и готовы учиться установленным правилам. Наиболее существенным недостатком выпускников является отсутствие опыта. В связи с этим их не берут на работу на те ра-бочие места, где цена(у) ошибки высока и нет возможности выделить дополнительное час на повышение квалификации и доподготовку. Однако список таких рабочих мест ограничен, по-этому в данный момент российский рынок труда переживает настоящий "бум" по найму выпускников. Высокий спрос на молодых специалистов обусловлен ещё и тем фактом, что в последнее деся-тилетие появилось много новых для России специальностей. Го-товых специалистов по новому профилю пока нет, поэтому найм выпускника является единственно возможным решением кадро-вых проблем. К одной из таких новейших для российского рын-ка специальностей относится специальность управляющего по управлению персоналом. Подготовка специалистов этого профи-ля началась немногим более трех лет назад. 

30. Конфликты в коллективе.

В последнее время в нашей  стране получил широкое распространение  особый вид деятельности - управленческое консультирование. Следует отметить, что ни одна серьезная перестройка  в фирмах западных стран не обходится без приглашения консультантов. 
 
Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. По статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов. 
 
Отношение руководства к конфликтам априори негативное. Считается, что они нагнетают напряженность в коллективе, снижают показатели работы каждого сотрудника или целых отделов. Дабы умерить желание сослуживцев спорить между собой, в некоторых, особенно западных, фирмах вводятся весьма солидные штрафы, взимаемые с участников конфликта "за совершение действий, ведущих к экономическим потерям компании". 
С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет. Помните философский закон единства и борьбы противоположностей, без которого не возможен прогресс? Так вот именно по этому закону конфликты в организации являются источником инноваций, стимулируют к изменениям. Запретить конфликт - значит запретить компании расти и развиваться. Также к позитивным функциям подобного противостояния относятся разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, диагностика возможностей оппонентов, выявление управленческих проблем в организации, появление новых правил поведения, сплочение коллектива при противоборстве с внешними трудностями. 
 
Почему возникают конфликты? 
 
Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров. Существовали и будут существовать коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям окружающих, а также вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий, ответственности и т. д. И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять им не только можно, но и крайне необходимо. 
 
Методы управления конфликтами 
 
В современных техниках и методиках управления конфликтами прослеживаются два основных направления. К первому относятся разработанные индивидуально для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин, породивших конфликт. Второе направление - коррекция поведения участников противостояния и обучение всех сотрудников организации навыкам цивилизованного общения. 
Разработкой программы мероприятий по управлению конфликтами обычно занимаются психологи, состоящие в штате организации, или консультанты по конфликтологии, приглашенные из консалтинговых фирм, тренинговых центров, компаний по сопровождению бизнеса. Кем бы ни была разработана программа мероприятий, ее основная цель - поддержание допустимого уровня конфликтности, позволяющего организации развиваться и не выходящего за контролируемые пределы. Для эффективного достижения поставленных целей необходимо вести работу в обоих направлениях.

1. Конфликт в коллективе 
1.1 Понятие конфликта 
Можно утверждать, что жизнь любого человека конфликтогенна, так как конкуренция – в природе самого человека, осуществляющего свою деятельность не изолированно, а в сообществе с другими; конкуренция и соперничество – естественные формы поведения людей, ибо они помогают лучше познать и понять себя, сравнивая свои возможности и результаты с возможностями и достижениями других. Профессиональная деятельность человека демонстрирует большое разнообразие различных форм конфликтных отношений, так как в этой системе социальных отношений конкуренция и соперничество являются необходимыми и прогрессивными компонентами деятельности. Следует отметить, что конфликт выступает в роли ведущего компонента труда в таких профессиональных сферах, как спорт и менеджмент. 
 
Существует несколько определений конфликта. 
 
Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное противоположными взглядами и целями. 
 
Одно из наиболее распространенных определений конфликта дал К. Левин, согласно которому конфликт – ситуация, где на индивида действуют одновременно противоположно направленные, но приблизительно равные силы. 
 
Общепризнанными признаками конфликта являются: во-первых, вскрывающиеся противоречия либо в мотивационной структуре отдельного человека, либо в системе интересов социальной группы; во-вторых, необходимость осуществления выбора и соответствующего отказа от альтернативной возможности. Акцент на существующих противоречиях  
 
поставлен в одном из современных определений конфликта, данного в работе Е.С. Романовой, Л.Р. Гребенникова, согласно которому конфликт – это интрапсихическая или интерпсихическая презентация назревшего противоречия, которое предельно обострено и требует своего разрешения в конкретных действиях. 
 
Необходимо добавить еще один признак конфликта (который до настоящего времени остается в тени и поэтому практически не изучен), связанный с тем, что любая конфликтная ситуация характеризуется неопределенностью и непредсказуемостью своего исхода. Видимо, эта неопределенность и непредсказуемость исхода конфликта – даже более существенные причины конфликтофобий. Любой конфликт всегда является разрывом субъектной непрерывности или целостности социальной жизни, после которого может быть несколько вариантов дальнейшего развития, и некоторые пути могут быть прогрессивными, а некоторые – нет. Эти неопределенность и неизвестность порождают интенсивное эмоциональное переживание. 
 
Исходя из этого, необходимо указать еще на один признак конфликта, связанный с обязательным эмоциональным напряжением. Как правило, эмоции, развивающиеся в конфликте, носят отрицательный знак. 
 
Перечисленные признаки не рядоположны, они образуют определенную систему отношений. Среди рассмотренных признаков несомненным приоритетом обладают противоречия либо в социальных отношениях, либо в структуре мотивации индивида. Разрешение пусковых противоречий в ходе конфликтной ситуации порождает принципиальную непредсказуемость исхода любого конфликта. Чем неопределеннее ситуация, тем выше субъективная значимость конфликтной ситуации, тем острее и болезненнее эмоциональные переживания. Другими словами, эмоциональное состояние и модус переживания можно рассматривать как производные признаки от содержания противоречий как движущих сил конфликта. Любой конфликт обладает динамическими свойствами, так как, зарождаясь, конфликтная ситуация рано или поздно вскрывается и экстериоризируется в форме межличностного противодействия, которое имеет свою кульминационную фазу и развязку. На основании иерархических соотношений признаков конфликта можно предложить следующее определение конфликта. 
 
Конфликт – это системный процесс, проявляющий и вскрывающий уже заложенные ранее противоречия, который прерывает сложившиеся межличностные отношения и связи, а также нарушает и искажает личностные оценки и ценности, имеющий своим результатом изменение поведения и развитие участников конфликта. 
 
Таким образом, конфликт всегда захватывает систему межличностных взаимоотношений и вскрывает внутриличностные мотивационные соотношения, детерминируя эмоциональную включенность участников конфликта в процесс его движения и развития. Профессиональные конфликты, характеризующие значительным числом участников, являются частным случаем внешних социальных конфликтов, при этом их динамика подчиняется общим принципам развития внешних конфликтов. 
1.2 Виды конфликтов 
Первое различие, которое можно сделать на основе изучения роли конфликтов, - это разделение их на «плохие» и «хорошие», или, говоря научным языком, на деструктивные и конструктивные. Деструктивный конфликт означает еще большее ухудшение состояния коллектива, его производственных показателей, взаимоотношений людей. Конструктивный конфликт предполагает оздоровление коллектива, благополучное разрешение тех его проблем, которые породили конфликт. 
 
По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающимися ее отдельной части. 
 
По стадиям развития – зарождающимися, зрелыми и угасающими. 
 
По степени осмысленности – слепыми или рациональными. 
 
По формам протекания – мирными и немирными. 
 
По продолжительности – кратковременными и затяжными, долгое время лихорадящими всю организацию. Затяжной конфликт способен вызвать кризис в конечном итоге привести к ее разрушению или существенному изменению. 
 
С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают горизонтальными и вертикальными. Практика показывает, что вертикальных конфликтов большинство – до 70-80 процентов. 
 
По распределению потерь и выигрышей между сторонами можно говорить о симметричных и ассиметричных конфликтах. В первом случае они делятся примерно поровну, а во втором одни выигрывают (теряют) существенно больше, чем другие. 
 
Исходя из степени внешнего проявления конфликт бывает скрытым (латентным) или открытым. Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз или он еще не созрел. Открытый конфликт легче контролировать, поэтому он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально. Это затрудняет процесс его разрешения. 
 
В соответствии с направленностью развития выделяют эскалируемые (разрастающиеся) конфликты и канализируемые конфликты. 
 
В зависимости от количества причин, лежащих в основе, конфликты различают на однофакторные и многофакторные. 
 
По содержанию конфликты делят на деловые, внутриличностные, конфликт между личностью и группой, межгрупповые и межличностные. 
 
Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой, вследствие, например необходимости выбора между приемлимым и приемлимым (когда желательно и то и другое, а нужно выбрать одно); неприемлемым и неприемлемым (из двух зол); приемлимым и неприемлемым (альтернативы, имеющие как негативные, так и позитивные последствия – отрицательные у приемлемого и положительные у неприемлемого). Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения; потребностей и возможностей их удовлетворения; влечений и обязанностей; различного рода интересов и т.п. 
 
Межличностные конфликты, как считается, на 75-80 процентов порождаются столкновением материальных интересов субъекта, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей. 
 
Конфликт между личностью и группой в основном обусловлен несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, когда каждая сторона стремиться доказать свою правоту. 
 
Межгрупповые конфликты порождаются различиями в политических и иных взглядах или интересах (прежде всего экономических). 
 
В практике управленческой деятельности бывает достаточно сложно отличить деловой конфликт от межличностного, поскольку деловые конфликты очень часто приобретают эмоциональную окраску, а межличностные возникают по поводу деловых отношений, более того, деловые отношения используются для сведения личных счетов. Отделение повода конфликта от его причины – основная задача руководителя при анализе конфликта. 
 
Деловые конфликты по характеру причин, вызвавших тот или иной конфликт, могут быть разделены на производственные конфликты, конфликты, связанные с организацией труда, и конфликты, связанные с характером руководства. 
 
Производственные конфликты порождаются проблемами предприятия в целом – недостатками финансирования, снабжения, ошибками планирования, трудностями сбыта, низким уровнем техники, технологии. Особенность этих конфликтов состоит в том, что они могут иметь хроническую форму. Таковы конфликты, порождаемые отношениями между предприятиями и организациями, в частности невыполнением взаимных договорных обязательств. Решения этих конфликтов далеко не всегда во власти руководителей. 
 
Конфликты, связанные с организацией труда, также могут носить хронический характер, хотя их причины и соответственно средства разрешения менее масштабны. Различные формы организации труда порождают конфликты различной степени напряженности. Если взять индивидуальную форму организации труда, то конфликты в таком коллективе будут носить в основном межличностный характер, поскольку деловые отношения слабо развиты и не являются обязательными. Напротив, в условиях совместной деятельности, когда доминирующими являются деловые отношения, построенные на взаимной зависимости, конфликты являются в основном деловыми и могут достигать высокой степени напряженности. 
 
Конфликты, обусловленные характером руководства, определяются взаимоотношениями руководителя с подчиненными. В отличие от производственных и организационных конфликтов, причины которых в основном являются объективными и трудно устранимыми, в конфликтах определяемых характером руководства, причины конфликтов порождаются действиями непосредственных участников конфликта – руководителя и подчиненных, а потому легче контролируются. 
 
Каждый из перечисленных видов деловых конфликтов требует особых средств для его разрешения и далеко не всегда может быть разрешен даже после того, как осознаны его причины. 
 
Это дает основание провести различие между двумя видами деловых конфликтов – разрешимыми и неразрешимыми средствами участников конфликта. Разрешимыми или неразрешимыми могут быть не только производственные конфликты и конфликты, порожденные проблемами организации труда, но и конфликты, обусловленные характером производства. Сама ситуация, в которой осуществляется руководство: реализация власти, с одной стороны, и необходимость подчинения – с другой, способна порождать конфликт. Различные стили руководства представляют собой различные способы разрешения этой постоянно воспроизводящейся конфликтной ситуации между руководителем и подчиненными. 
 
Также выделяют органические и функциональные конфликты.  
 
Органические конфликты впаяны в схему самой организации, лежат в основе ее функционирования, требуя постоянного разрешения. Разрешаясь, они постоянно возобновляются. Устранение причин их возникновения будет означать разрушение организации: так для ликвидации возможности конфликта между руководителем и исполнителем можно уничтожить иерархию отношений между ними, власть одного над другим – тем самым будет уничтожена или принципиально изменена организация. 
 
Функциональный конфликт возникает в связи с решением определенной задачи и исчезает с ее разрешением. 
 
Говоря о различных видах конфликтов, необходимо более подробно рассмотреть их причины, вызывающие непосредственно сам конфликт и влияющие на его вид. 
1.3 Причины конфликта 
Несомненно, для успешного разрешения конфликта и для его профилактики необходимо в первую очередь выявить причины, как создавшие конфликтную ситуацию, так и грозящие ее созданием в будущем. 
 
Как мы заметили ранее, конфликт включает в себя присутствие противоположных интересов. Само по себе это условие не является необходимым или достаточным для конфликта. Иногда он возникает даже тогда, когда нет противоположных интересов. Очевидно, что в таком случае многие факторы и условия способствуют его появлению. Можно выявить две основные их группы: факторы, относящиеся к структуре организации или ее функционированию, и к межличностным отношениям. 
 
К организационным причинам конфликта относят следующее.  
 
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы, финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. 
 
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Определенные типы структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. 
 
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. 
 
Межличностные причины конфликта. К подобным причинам можно отнести несовместимость ролей, индивидуальные различия (в темпераменте, типе личности, расхождения в системе ценностей, привычках и др.). дефицит информации о других участниках конфликта, что порождает недоверие. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Различия в представлениях и ценностях могут привести к тому, что вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. 
 
В психологии есть понятие «конфликтная личность» - это человек, который чаще других создает и вовлекает других в конфликтные ситуации. Обобщение результатов исследований психологов, наблюдения и жизненный опыт показывают, что к таким качествам и особенностям могут быть отнесены следующие: 
 
1.  стремление во что бы то ни стало доминировать, быть первым; 
 
2.  излишняя принципиальность; 
 
3.  излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях; 
 
4.  критика, особенно критика необоснованная, недостаточно аргументированная; 
 
5.  частое плохое настроение; 
 
6.  стремление сказать правду в глаза, иногда бесцеремонное вмешательство в личную жизнь; 
 
7.  излишняя настойчивость, граничащая с навязчивостью. 
 
На предприятии ООО «Швея» было проведено тестирование 5 человек на предмет конфликтности личности. В результате тест «Конфликтная личность» (Приложение Б) выявил, что 40% исследуемых тактичны, не любят конфликтов и стремятся их избежать, 40% - настойчиво отстаивают свое мнение, невзирая на служебные и личные отношения и 20% - ищут поводов для споров, любят критиковать, но только когда это выгодно им. 
31. Карьера. Виды, варианты и этапы развития карьеры (горизонтальная, вертикальная).