Ситуационные задачи по "Менеджменту"

Ниже мы кратко излагаем полученные в исследованиях выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности: 
1. Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности. 
2. В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к малоквалифицированным рабочим. 
3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Это же обычно, но не всегда, увеличивает производительность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности. 
4. Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда повышают производительность.

Ситуационная  задача 26:

Приведите примеры успешного адаптивного  стиля лидерства. Какими качествами должен обладать менеджер?

Менеджер должен   обладать  такими профессиональными  качествами :

-техническое мастерство (наличие и способность применять конкретные знания и навыки работы;  знание современных тенденций бизнеса, стратегии и опыта лидеров),

- мастерство общения (общительность, отзывчивость, умение работать с другими людьми, понимать и мотивировать их, разрешать конфликты;обладать навыками консультанта-преподавателя; способным устанавливать контакты с новыми клиентами, использовать потенциал персонала, выявлять сильные и слабые стороны сотрудников, правильно составлять планы развития персонала),

- концептуальное мастерство (умение анализировать сложные ситуации, определять проблемы, а также альтернативные подходы к их решению и выбирать среди них наиболее оптимальные); 

- способность  работать с людьми, определять причины их поступков, прогнозировать их поведение в будущем и его социально-экономические последствия; 

- быть  опытным, эрудированным, образованным,  быть способным к саморазвитию (литература, музыка, изобразительное искусство), росту вместе с бизнесом, отраслью, обществом;

- обладать харизмой,  

-способным  к риску; быть решительным, волевым, жестким;

-честным и порядочным;

-  способным  быстро реагировать на ситуацию,  быстро принимать решения, брать риск на себя;

- эмпатией, честолюбие, сила духа или жизнестойкость, самодисциплина,   творческие способности, гибкость, самостоятельность, настойчивость, представительность, надежность;

- способность использовать лучшие качества своих подчиненых;

- умение расставить подчиненных,  то есть создать команду.    

Анализ функций, выполняемых менеджерами,   показал, что для менеджера важно  уметь непосредственно работать с людьми, определять причины их поступков, прогнозировать их поведение в будущем и его социально-экономические последствия. 
В связи с этим работу менеджеров можно свести к следующим видам управленческой деятельности. 
1. Традиционный менеджмент (принятие решений, планирование, контроль). 
2. Взаимодействие (обмен информацией, документооборот, групповое принятие решений). 
3. Управление человеческими ресурсами (мотивация, подбор персонала, обучение, обеспечение дисциплины, управление конфликтами и т.п.). 
4. Установление внешних связей (различные формы общения с партнерами, поставщиками, клиентами; переговоры, усилия по созданию и поддержанию имиджа организации в глазах общественности).

Кроме этого выделяют харизматическую составляющую лидера ( она не имеет четкого определения). Эта составляющая  включает в себя большой набор качеств. Очень важно, что лидер, будучи уверенным в своей правоте, признает заслуги сотрудников. Он выделяет их работу, иногда даже занижая свою роль в достижении успеха, помогает коллегам становиться более  успешными , чем он сам. Используя эти инструменты, лидер достигает главной цели — создает настоящую команду единомышленников. Еще важно понять, что для того, чтобы компания динамично развивалась, лидеру недостаточно обладать  просто большим опытом и обширными знаниями. Обязательно нужны источники развития, которыми, как это ни парадоксально звучит для бизнеса, являются литература, музыка, изобразительное искусство. Эта “живая вода” способна продлить жизнь бизнесу.

Примером такой  деятельности (в которой не учитывалась  роль лидера) может служить компания «Форд» в период правления Генри  Форда II.

Генри Форд II не понимал  важности  лидерства  для организации. Он был настоящим диктатором. Деспотическое злоупотребление властью было не просто чертой ого характера - это было его кредо. Как писал о нем, Ли Якокка: «Мне кажется, что внук основателя «Форд мотор компани» Генри Форд II никогда до конца не был уверен, сумеет ли он справиться со своей ролью руководителя доставшейся ему автомобильной империи».

Генри Форд II жил  по завету своего деда: «История - это  вздор». Он старался не оставлять никаких  следов своей деятельности. «Уничтожай все, что можешь - это стало его  правилом, а со временен переросло  в настоящую манию» Якокка Л. Карьера  менеджера . Мн., 2001.. И частично это правило коснулось всей компании. Нельзя сказать, что Генри уничтожал компанию. Но можно отчетливо заявить, что он не давал развиваться ей в полной силе. Компания «Форд» могла бы вырасти до такой степени, что, в конечном счете, могла бы настичь «Дженерал моторс», а затем обойти ее и снова стать автомобильной компанией номер один.

Однако Генри  постоянно боялся, что лидеры в  его компании пытались вычеркнуть его  имя из названия компании. Это преследовало его в течение всей его жизни. Он не задумывался, будет, расцветать «Форд» или нет, главное для него было - это сохранить компанию за своей  семьей. Поэтому всякий раз, когда  кто-либо из руководителей фирмы  обретал власть и влияние, Генри  подрезал этому человеку крылья и  лишал властных полномочий. Такая  тактика продолжала использоваться на протяжении всего того времени, пока Генри II был у руля «Форда». Ли Якокка, уже, после того как он покинул эту фирму, (он занимал пост президента компании) прокомментировал данную ситуацию следующим образом: «Как я имел возможность изучить на собственной шкуре, у Генри Форда была отвратительная привычка избавляться от сильных лидеров».

Последствием такой  привычки стало то, что компания «Форд» упустила множество замечательных  перспектив, которые раскрывались перед  ней.

Таким образом, все  это показывает, что от одного человека может зависеть результат деятельности всей организации. 

Лидерство  для организаций играет одну из решающих ролей. В современном мире  лидерство  приобретает глобальный характер. Дня того, чтобы организация эффективно функционировала у ее руля  должен  стоять лидер-менеджер.

Однако не сегодняшний  день многие организации и не задумываются об этой проблеме. Хотя необходимо отметить, что этой проблеме стали уделять  больше внимания, но все равно многое остается еще покрыто тайной.

Руководители предприятий  должны  не только воспитывать в себе лидера, но и поощрять лидерские  качества  у своих подчиненных.

Ситуационная  задача 27

Проиллюстрируйте  применение различных форм власти и  влияния руководителя в коллективе по отношению к разным типам сотрудников.

Эти основы  власти  являются инструментом, с помощью которого  руководитель  может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Рассмотрим их поподробнее.

1.  Власть , основанная на принуждении. 

Власть  посредством принуждения,  влияние  через страх - так представляют себе  власть  люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха  и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организации, после того как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. Жесткость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности - выживанию или защищенности.

Методика принуждения, как  правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно  что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий  пример этого «что-то» - своя собственная  жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющие  менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойства по поводу того, что они могут  лишиться защищенности, любви или  уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх  является распространенной причиной того, почему люди - сознательно или бессознательно - разрешают на себя влиять. В книге  «Брокеры  власти » Дэйвид Киннис говорит: «Отдельные личности осуществляют  власть  путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки другим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим».

Рабочее место дает богатые  возможности развивать  власть , используя страх  и  принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойственен кажется всем.

В определенных обстоятельствах  можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые  руководители часто прибегают к  нему: даже намек на увольнение, лишение  каких-либо полномочий или даже понижение  в должности обычно дает немедленные  результаты. Когда подчиненные надежно  защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Слабой стороной метода  влияния  через страх является то, что организации, где часто используется страх, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства  и  открытого общества. По словам Фреда Лутанса, «хотя принуждение  и  может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть  и  отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности работой  и  большой текучести кадров».

2.  Власть , основанная на вознаграждении.

Обещание вознаграждения - один из самых старых  и  часто самых эффективных способов  влияния  на других людей.  Власть , основанная на вознаграждении, оказывает  влияние  через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому  влиянию , потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет  руководитель , ждет получения вознаграждения в той или иной  форме . В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность,  и  что он или она способны сделать то, что желает  руководитель .

Поскольку все - личности,  и  их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на  влияние . Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом  власти , основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами  власти , основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что может также усилить  власть  путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».

В некотором смысле  власть , основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что  руководитель  сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением,  и  фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у  руководителя  масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены,  и  она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия  руководителя  предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы  и  всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне. Трудность использования  власти , основанной на вознаграждении, увеличивается еще  и  тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги  и  более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека  и  повлиять на его поведение. Поэтому хороший  руководитель  должен научиться использовать  и  другие способы  влияния .

3. Законная  власть .

Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом  влияния .  Руководитель  пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности  и  принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже освоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что  руководитель  способен удовлетворить эти потребности. Поэтому  влияние  с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние  по   отношению  к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер  и  Уэбер считают, что «система, основанная на традиции, рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».