Службы по управлению персоналом

Цель социологической  лаборатории — формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.

Функции социологической лаборатории:

1. Изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения;
2. Повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;
3. Повышать эффективность системы социального управления;
4. Пропагандировать социологические и психологические знания;
5. Разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб — отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции.

На ряде организаций  формируются функциональные структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться.

В крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение, а в небольших и средних организациях функции всех подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении — отделе управления персоналом.

Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: начиная с изучения рынка труда и найма на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением. Он должен быть готов выполнять следующие функции:

1. Разрабатывать стратегию управления персоналом;
2. Разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу;
3. Анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специалистах, проводить маркетинг персонала;
4. Поддерживать деловые связи со службами занятости и организациями по рекрутингу персонала;
5. Комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития;
6. Планировать, организовывать и контролировать подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей;
7. Оценивать профессиональные, деловые и личностные качества работников в целях рационального их использования;
8. Создавать условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планировать карьеру и служебно-профессиональное продвижение персонала;
9. Участвовать в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по подбору и расстановке специалистов;
10. Организовывать учет и движение персонала;
11. Изучать причины текучести персонала и разрабатывать меры по ее снижению;
12. Управлять занятостью персонала;
13. Оформлять прием, перевод и увольнение работников;
14. Заниматься мотивацией и стимулированием труда работников;
15. Участвовать в разработке и внедрении планов социального развития организации;
16. Работать по профориентации;
17. Формировать трудовой коллектив организации (групповые и межличностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность).

 

1.3.Организация служб персонала

 

Организация и комплектование подразделений служб управления персоналом непосредственно зависит от размера предприятия, степени децентрализации деятельности, вида выполняемой работы, типа принимаемых на работу сотрудников, роли, отведенной подразделению, и тех видов услуг, которые это подразделение должно оказывать.

Не существует стандартного соотношения  между количеством сотрудников  службы  и общим числом работников. Оно может меняться от 1:80 до 1:1000 и более. На это соотношение воздействуют все вышеупомянутые факторы, и решение о том, каким ему быть, можно принять только эмпирически, проанализировав, какие услуги в сфере человеческих ресурсов требуются, и затем, посчитав, в какой степени эти услуги будут обеспечиваться профессиональным штатом, работающим полный рабочий день, а в какой они могут приобретаться у сторонних агентств или консультантов. Мнение о том, в какой степени руководители подразделений и бригад должны управлять человеческими ресурсами, влияет не только на количество сотрудников кадровой службы, но также на сущность оказываемых им услуг.

Следовательно, не существует единых правил для организации кадровых служб, но практика сегодняшнего дня  предполагает, что следует принимать  во внимание следующие принципы:

1. Руководитель кадровой службы должен непосредственно подчиняться генеральному директору и должен входить в совет директоров для того, чтобы вносить свой вклад в формирование корпоративной стратегии и играть главную роль в формировании стратегических направлений развития в сфере человеческих ресурсов;
2. В децентрализованной организации дочерние предприятия, подразделения или производственные площадки должны нести ответственность за управление собственными человеческими ресурсами в рамках широких стратегических и политических ориентиров, вырабатываемых центром;
3. Службу персонала центральной площадки следует сократить до необходимого минимума, позволяющего разрабатывать стратегию и политику группы в сфере человеческих ресурсов. Она может обеспечивать ресурсы всей группе на уровне менеджеров высшего звена и вырабатывать рекомендации по набору кадров и развитию карьеры. Она может также заниматься вознаграждениями и дополнительными льготами для руководителей высшего звена. Центр может координировать ведение переговоров по поводу рабочих отношений в тех случаях, если достижение трудовых соглашений децентрализовано и, особенно, если эти соглашения относятся к условиям работы, таким, как рабочее время, выходные дни и дополнительные льготы для работников. Несмотря на то, что рабочие ставки в разных дочерних компаниях могут различаться, как правило, желательно разработать согласованный подход к предоставлению льгот.
4. Кадровая служба должна быть в состоянии обеспечить тот уровень консультаций и услуг, который необходим данной организации. Кадровая служба может сама оказывать такие услуги, но все чаще предприятия, для получения услуг в сфере человеческих ресурсов, обращаются на сторону, например в агентства, предоставляющие образовательные услуги, или используют другие формы внешнего консультирования. Кроме того, заметна тенденция передавать полномочия по решению внутренних вопросов, связанных с человеческими ресурсами, руководителям подразделений. Они могут относиться к кадровой службе просто как к возможности, которой они, при необходимости, могут воспользоваться. Эта тенденция  придает особое значение роли внутренних консультантов, которую играют специалисты.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                        
5. При организации кадровой службы и подборе сотрудников для нее следует учитывать ту роль, которую она играет в формировании стратегии и политики в сфере человеческих ресурсов, в посреднической деятельности и реализации необходимых нововведений. Кроме того, эта служба должна обеспечивать квалифицированные и экономичные по затратам услуги по таким направлениям, как подбор новых сотрудников, обучение, оплата труда, охрана труда и техника безопасности, а также ведение кадровой документации. Этим нельзя пренебрегать: доверие к службе персонала и ее репутация среди менеджеров подразделений зависит, в основном, от качества услуг, которые отдел оказывает внутренним заказчикам. В самом деле, важно, чтобы сотрудники отдела кадров помнили, что менеджеры подразделений являются их заказчиками, и им следует обеспечить высокий уровень обслуживания, который удовлетворял бы их требованиям.

Важнейший принцип, о котором следует  помнить, организуя работу отдела человеческими ресурсами, — это то, что он должен соответствовать потребностям данного предприятия. Всегда будет некоторый выбор структуры, которую можно использовать, но делать его нужно на основе анализа того, в каких услугах кадровой службы нуждается организация. В этом причина большого разнообразия практических воплощений деятельности  подразделений службы управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организационные  структуры служб по управлению  персоналом

 

2. .1. Организационные структуры управления

 

Персонал (кадры) является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам.

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.).

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

Организационная структура  управления состоит из совокупности взаимосвязанных звеньев управления.

Звено управления - самостоятельная часть организационной структуры на определенной ступени (уровне), состоящая из аппарата управления и производственных подразделений.

Ступень (уровень) управления - единство звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена (вершины) организационной структуры.

Аппарат (орган) управления — коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющий помещение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Структурное подразделение - самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении. Различают функциональные и производственные подразделения.

Функциональное структурное  подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления (например, подготовка производства, бухгалтерский учет, экономическое планирование). Конечный результат - управленческие решения.

Производственное структурное  подразделение — это самостоятельная часть звена управления, выполняющая задачи оперативного управления производством и обеспечивающая выпуск продукции в материальной форме (жилые дома, готовые конструкции, перевезенные грузы, изделия).

В теории управления различают  несколько видов организационных  структур управления, к основным из которых относятся:

• Линейная;
• Функциональная;
• Линейно-функциональная;
• Матричная.

Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма . Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично.

Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проектов), стоящих перед предприятием, для выполнения которых выделяются специальные руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные по линейному пли функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю.

Принципы построения организационной структуры:

1.Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

2.Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.