Службы по управлению персоналом

3.Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

4.Нормоупривляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено предприятия - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-20 чел.; нижнее звено (старшие мастера, мастера-бригадиры) - 20-40 чел.

5.Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в диалектическом единстве.

6.Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

7.Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               

• расчет числа уровней управления;
• расчет численности персонала;
• типовые структуры управления.

Организационная структура  управления состоит из двух самостоятельных  органов управления, выполняющих определенные функции. «Вершиной" является центральный аппарат управления предприятия, а "основанием'' - аппарат управления структурными подразделениями (производствами, цехами, участками, автоколоннами и др.). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организационная структура строится по уровням.

 

2.2. Организационная  структура системы управления персоналом

 

Организационная структура  системы управления персоналом —  совокупность взаимосвязанных подразделений  системы управления персоналом и  должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.

Это — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления.

Организационные структуры  системы управления персоналом по подобию  оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются:

• элементарная;
• линейная;
• функциональная;
• матричная структуры.

Элементарная  организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Для элементарных организационных  структур характерно то, что они  позволяют работникам быстро принимать  решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная  структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве.

Такой подход к группированию  работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная  организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения.

Функциональные организационные  структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных  связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом  потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

 Матричная  организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаше всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются:

• размер и степень разнообразия деятельности, организационно-правовая форма организации;
• технология;
• отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников;
• динамизм внутренней среды;
• стратегия управления персоналом.

Организационная структура  управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура.

Если же число сотрудников  увеличивается до такого размера, что  руководителю трудно справляться в  одиночку, или возникают отдельные  специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависит от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение  нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости  от того, как спроектирована структура  управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обосновано практикуется делегирование полномочии, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Организационная  структура службы управления  персоналом на примере ООО  «Багира»

 

3.1.Общая характеристика  предприятия ООО «Багира»

 

 Общество с ограниченной  ответственностью «Багира» (далее  ООО «Багира») -  это молодое,  динамично развивающееся предприятие, которое было образовано на основании Устава с прошлого года в лице Генерального директора Голушко Ирины Наильевны и директора Пащенко Сергея Ивановича. Основной вид деятельности ООО «Багира» - этой  деятельность ресторанов и кафе.

Юридический и почтовый адрес предприятия: г. Оренбург, ул. 60 лет Октября, 1/1, 460021, р/с 40702810246070101589 в Оренбургском ОСБ № 8623 к/с 30101810600000000601; БИК 045354601, ИНН 5610092298, тел. 26-62-61, 27-13-12, ОГРН 1065610004866. А также  здание кафе-бара «Багира» находится  по адресу: ул. Шевченко 255, тел. 33-53-34.   

Характеристика объекта:

• состав и местоположение: нежилое пристроенное помещение, состоящее из комнат №№-1-24, расположенное на первом этаже здания литер Б
• Общая площадь 384.9 кв.м.

Помимо основного вида деятельности ООО «Багира» занимается и дополнительными:

• Строительство зданий и сооружений
• Монтаж инженерно оборудования зданий и сооружений
• Оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами
• Оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе)
• Розничная торговля в неспециализированных магазинах
• Розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия в специализированных магазинах
• Розничная торговля вне магазинов
• Деятельность гостиниц
• Деятельность баров
• Деятельность столовых при предприятиях и учреждениях
• Поставка продукции общественного питания
• Оптовая и розничная торговля с открытием магазинов и торговых точек любого типа.