Службы по управлению персоналом

возможностей и другими.

Цель данной главы  — дать обзор должностных обязанностей службы персонала,

в том числе следующих:

•                                    роль этой службы;

•                                   варианты работы службы, встречающиеся  на практике;

•                                   изменение функций этой службы;

•                                    интеграция вклада человеческих ресурсов;

•                                    организация;

«  предоставление услуг  коллективного пользования в  сфере ЧР;

•                                    должностные обязанности руководства служб персонала и линейных руководителей;

•                                   достижение приверженности и поддержки; «                                    маркетинг в службе персонала;

•                                   составление бюджета для служб персонала;

•                                   использование внешних ресурсов;

•                                   приглашение сторонних консультантов.

ОБЩАЯ РОЛЬ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА

Сверхзадача служб персонала заключается в том, чтобы, проявляя инициативу и обеспечивая ориентиры и поддержку по всем вопросам, связанным с работниками организации, дать ей возможность достичь своих целей. Основной задачей является обеспечение эффективной работы руководства во всех сферах, связанных с трудоустройством и развитием людей, а также с отношениями между руководителями и работниками. Важная дополнительная функция служб персонала заключа- ется в том, что им принадлежит главная роль в процессе создания такой среды, которая давала бы сотрудникам возможность наилучшим образом применять свои способности и реализовывать свой потенциал как для пользы организации, так и для своей собственной. Служба персонала действует как часть общего руководства предприятием, и ее нельзя рассматривать изолированно, хотя функцию поддержки следует реализовывать превентивно. Служба персонала поддерживает и выдвигает решения, которые позволяют воспользоваться благоприятными возможностями, возникающими в бизнесе, и точно так же она должна находить решения в неблагоприятных ситуациях.

Новый стандарт для человеческих ресурсов

Д. Ульрих (ШпсН, 1998) утвержает: «Оказалось, что деятельность служб персонала часто не связана с реальной работой организаци и». Он считает, что служба персонала «должна характеризоваться не только тем, что она делает, но и тем, чего она добивается». Согласно Ульриху, служба персонала может добиваться высокого качества работы четырьмя путями:

» Кадровое подразделение  должно стать партнером линейных руководителей и высшего руководства в том, что касается осуществления стратегии, оно должно способствовать усовершенствованию планирования повсюду, от конференц-зала до рынка.

» Оно должно стать  экспертом в вопросах, связанных  с организацией и выполнением работы, и добиваться эффективного администрирования, чтобы можно было снизить затраты при сохранении качества.

• Оно должно стать  защитником работников, энергично представляя  их интересы перед высшим руководством, и одновременно стремиться увеличить вклад работников, то есть их приверженность и способность к получению результата.

» Оно должно стать  участником постоянных преобразований, формируя культуру, которая бы помогала организации изменяться.

ВАРИАНТЫ  РАБОТЫ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

В. Хоуп-Хейли и др. (Норе-На'йеу е1 а/, 1998) полагают, что подразделение ЧР может считаться «службой-хамелеоном» в том смысле, что выявленное в процессе исследования разнообразие практических мероприятий предполагает, что «изменчивая окружающая среда диктует необходимость различных ролей этой службы и различных практических шагов управления людьми». Как отмечает К. Сиссон (Зкзоп, 1995), управление ЧР не является однородной единой профессией: оно включает в себя множество различных должностных обязанностей и видов деятельности, которые различаются от организации к организации и от одного Уровня к другому в пределах организации. Тайсон (Тужп, 1987) отмечает, что службам персонала часто свойственен «балканский синдром» — здесь не только существует разнообразие ролей и видов деятельности, но они имеют тенденцию Ыть относительно эгоцентричными, слабо связанными между собой.

ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА

Организация и комплектование подразделений ЧР непосредственно  зависит от размера предприятия, степени децентрализации деятельности, вида выполняемой работы, типа принимаемых на работу сотрудников, роли, отведенной подразделению ЧР, и тех видов услуг, которые это подразделение должно оказывать.

Не существует стандартного соотношения между количеством  сотрудников службы ЧР и общим числом работников. Оно может меняться от 1:80 до 1:1000 и более. На это соотношение воздействуют все вышеупомянутые факторы, и решение о том, каким ему быть, можно принять только эмпирически, проанализировав, какие услуги в сфере ЧР требуются, и затем посчитав, в какой степени эти услуги будут обеспечиваться профессиональным штатом, работающим полный рабочий день, а в какой они могут приобретаться у сторонних агентств или консультантов. Мнение о том, в какой степени руководители подразделений и бригад должны управлять человеческими ресурсами, влияет не только на количество сотрудников кадровой службы, но также на сущность оказываемых им услуг.

Следовательно, не существует единых правил для организации кадровых служб, но практика сегодняшнего дня  предполагает, что следует принимать  во внимание следующие принципы:

•                                   Руководитель кадровой службы должен непосредственно подчиняться генеральному директору и должен входить в совет директоров для того, чтобы вносить свой вклад в формирование корпоративной стратегии и играть главную роль в формировании стратегических направлений развития в сфере ЧР (должностная инструкция директора по ЧР приведена в главе 23).

•                                    В децентрализованной организации  дочерние предприятия, подразделения или производственные площадки должны нести ответственность за управление собственными ЧР в рамках широких стратегических и политических ориентиров, вырабатываемых центром.

•                                   Службу персонала центральной площадки следует сократить до необходимого минимума, позволяющего разрабатывать стратегию и политику группы в сфере человеческих ресурсов. Она может обеспечивать ресурсы всей группе на уровне менеджеров высшего звена и вырабатывать рекомендации по набору кадров и развитию карьеры. Она может также заниматься вознаграждениями и дополнительными льготами для руководителей высшего звена. Центр может координировать ведение переговоров по поводу рабочих отношений в тех случаях, если достижение трудовых соглашений децентрализовано и, особенно, если эти соглашения относятся к условиям работы, таким, как рабочее время, выходные дни и дополнительные льготы для работников. Несмотря на то, что рабочие ставки в разных дочерних компаниях могут различаться, как правило, желательно разработать согласованный подход к предоставлению льгот. Исследование, проведенное В. Хоуп-Хейлей и др. (Норе-Найеу е( а.1, 1998), показало, что существует тенденция к передаче функций по ЧР подразделениям, при этом уменьшается значение и влияние кадрового подразделения группы.

•                                 Кадровая служба должна быть в состоянии  обеспечить тот уровень консультаций и услуг, который необходим данной организации. Кадровая служба может сама оказывать такие услуги, но все чаще предприятия, для получения услуг в сфере ЧР, обращаются на сторону, например в агентства, предоставляющие образовательные услуги, или используют другие формы внешнего консультирования. Кроме того, заметна тенденция передавать полномочия по решению внутренних вопросов, связанных с ЧР, руководителям подразделений. Они могут относиться к кадровой службе просто как к возможности, которой они, при необходимости, могут воспользоваться. Эта тенденция  придает особое значение роли внутренних консультантов, которую играют специалисты по ЧР (глава 5).                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         |

• Отдел ЧР должен быть способен оказать необходимый уровень поддержки и услуг с должным диапазоном видов деятельности. Среди предоставляемых отделом ЧР услуг могут быть: обеспечение человеческими ресурсами, развитие руководителей, обучение, управление вознаграждениями и отношениями между работниками, охрана труда и техника безопасности, информационные системы ЧР и вопросы занятости в целом. В крупном отделе каждую из этих функций может осуществлять отдельный сектор, но они могут и комбинироваться различным образом.

При организации кадровой службы и подборе сотрудников для нее следует учитывать ту роль, которую она играет в формировании стратегии и политики в сфере ЧР, в посреднической деятельности и реализации необходимых нововведений. Кроме того, эта служба должна обеспечивать квалифицированные и экономичные по затратам услуги по таким направлениям, как подбор новых сотрудников, обучение, оплата труда, охрана труда и техника безопасности, а также ведение кадровой документации. Этим нельзя пренебрегать: доверие к службе персонала и ее репутация среди менеджеров подразделений зависит, в основном, от качества услуг, которые отдел ЧР оказывает внутренним заказчикам. В самом деле, важно, чтобы сотрудники отдела кадров помнили, что менеджеры подразделений являются их заказчиками, и им следует обеспечить высокий уровень обслуживания, который удовлетворял бы их требованиям.

Важнейший принцип, о котором следует  помнить, организуя работу отдела ЧР, — это то, что он должен соответствовать  потребностям данного предприятия. Всегда будет некоторый выбор  структуры, которую можно использовать, но делать его нужно на основе анализа того, в каких услугах кадровой службы нуждается организация. В этом причина большого разнообразия практических воплощений деятельности подразделений ЧР.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

Кафедра экономики

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине    «Экономическая теория» на тему: Налоги и налоговая система в современной России: проблемы и пути совершенствования   (14 пт)

Выполнила студентка очной формы  обучения специальности «Экономика и управление на предприятии (городское  хозяйство)» второго курса 24 группы

(подпись)

Руководитель работы доцент кафедры  экономики

(подпись)

Н. И. Абрамова

Н. А. Баранник

Оренбург

2007

(14 пт)