Совершенствование организационной структуры предприятия

В то время, как в настоящее время эти функции не выполняются.

Кроме того, Группу программно-информационного обслуживания следует переименовать в информационно-аналитический центр или службу. Однако, не следует представлять деятельность вновь созданного отдела как усовершенствованную работу.

Во-первых, информация – часто не просто перечень определенных показателей, а отфильтрованная и проанализированная с помощью современных методов обработки.

Передача любой информации, не готовой для принятия решений, не может считаться эффективной.

Во-вторых, некоторые виды информации вообще не поддаются количественной оценке.

И, в-третьих, автоматизированная система располагает только формальными методами оценки, вместе с тем, в некоторых случаях значение имеют многие неформальные (экспертные) оценки.

Оценка системы мотивации персонала ООО "Риско"

Оценим систему мотивации персонала в "Риско" и выработаем направления ее совершенствования.

На предприятии "Риско" существуют следующие виды стимулирования:

- заработная плата и

- дополнительные (материальные  и нематериальные) стимулы.

Первая состоит из следующих частей:

- жесткой (оклада) и

- гибкой:

- бонусов за выполненный  объем работ и за рационализаторские  предложения,

- процентов с продаж.

В свою очередь, система дополнительных стимулов слабо развита, но при этом включает в себя факторы, относящиеся к социальной защите работников. Сюда входят:

- дополнительные выплаты (ко дню рождения, на рождение  ребенка, свадьбу, похороны и пр.);

- помощь в оплате расходов  на образование;

- предоставление дополнительного  оплачиваемого отпуска (при рождении ребенка, свадьбе, для празднования юбилея, свадьбы детей, в случае смерти близких родственников).

Проанализируем степень удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации внутри анализируемого предприятия.

Для этого в качестве объектов анализа возьмем:

- отдел снабжения,

- бухгалтерия и

- отдел сбыта.

И воспользуемся следующими показателями (факторами, позволяющими оценить мотивацию):

- условия труда;

- психологический комфорт;

- материальная удовлетворенность;

- творческий уровень;

- безопасность (уровень охраны труда в организации);

- текучесть кадров;

- производительность труда.

Для оценки удовлетворенности работников первыми из пяти названных показателей мы использовали специальные опросники (заполненный бланк опроса в табл. 27).

Уважаемый сотрудник ООО"Риско".

Оцените, пожалуйста, по десятибалльной шкале степень своей удовлетворенности ниженазванными факторами. Заранее благодарны за оказанную помощь.

Таблица 18

Заполненный бланк опроса

Показатели (факторы, позволяющие оценить мотивацию)	Количество баллов
Условия труда	5
Психологический комфорт	2
Материальная удовлетворенность	10
Творческий уровень (возможность проявить свои творче ские способности)	9
Безопасность (уровень охраны труда в организации)	2

Затем по каждой организационной единице (служба, отдел и т.д.) был выведен средний показатель по конкретным факторам.

Опрашиваемым (а ими являлись сотрудники соответствующих служб, отделов) было предложено оценить по десятибалльной шкале характеристики организации. Стоит подчеркнуть, что опрос был анонимным.

В отделе снабжения 10 сотрудников. Каждый из них поставил свою оценку по такому показателю как материальная удовлетворенность по десятибалльной шкале. В сумме получилось 70 баллов. В целом средний показатель материальной удовлетворенности по данной позиции рассчитывается следующим образом: общая сумма баллов (70): количество сотрудников, работающих в отделе (10) = 7.

В результате получилась следующая картина (табл. 28).

Таблица 19

Показатели мотивации и их оценка персоналом "Риско"

Показатели (факторы, позволяющие оценить мотивацию)	Средний показатель в баллах
	Отдел снабжения	Бухгалтерия	Отдел сбыта
Условия труда	9	4	10
Психологический комфорт	6	5	8
Материальная удовлетворенность	7	4	9
Творческий уровень (возможность проявить свои творче ские способности)	2	6	9
Безопасность (уровень охраны труда в организации)	9	8	6

Как видно, в данной таблице не хватает двух показателей:

- производительности труда;

- текучести кадров.

Средний показатель производительности труда был определен тремя экспертами. В качестве экспертов были выбраны:

- директор "Риско",

- гл.бухгалтер,

- автор диплома.

Отбор производился упрощенно по принципу: по одному представителю из высшего и среднего звена и один специалист-исполнитель.

Показатель "Текучесть кадров" был выведен следующим образом. На основе статистических данных, хранящихся в отделе кадров, была определена текучесть кадров по каждому из служб и отделов за последний год. 

Вначале было подсчитано число уволившихся сотрудников по отделам.

Потом определено, какой процент от всех работников отдела составляет количество убежавших. Полученные данные были переведены в баллы. Так, если никто не уволился (иначе говоря, сменилось 0%), то показатель "Текучесть кадров" равен 0. Если уволилось 50%, показатель равен 5-ти, 100% – 10-ти и т.д.

В отделе снабжения работает 10 сотрудников. 8 сотрудников за последний год уволились. На их место были приняты новые работники. Соответственно, состав сменился на 80%. Показатель "Текучесть кадров" равен 8.

Обратите внимание на следующий момент. Все показатели, кроме "Текучести кадров", если можно так выразиться, положительные. Иначе говоря, если высоко оценены условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, творческий уровень (возможность проявить свои творческие способности), безопасность (уровень охраны труда в организации), производительность труда, это свидетельствует о хорошем уровне мотивации. А вот если мы сталкиваемся с большой текучестью кадров, это свидетельствует об отсутствии мотивации. Поэтому мы введем такой условный показатель, как "Стабильность кадров", и для его расчета вычтем из 10 (максимальный балл по каждому фактору) показатель текучести кадров.

В отделе снабжения показатель "Текучесть кадров" равен 8. Соответственно, наш с вами показатель "Стабильность кадров" равен 2 (10 – 8).

Каждый из семи наших показателей оказывает разное влияние на оценку мотивации сотрудников в целом. Весовая значимость каждого фактора (Е) была определена в процессе обсуждения экспертами (директором, гл.бухгалтером и автором дипломной работы). 

При этом они учитывали, что сумма весовых значимостей всех факторов должна быть равной единице. Добавив полученную информацию к таблице 28, мы получили следующую картину (табл. 29).

Таблица 20

Оценка показателей мотивации и вес показателей персонала "Риско"

Показатели (факторы, позволяющие оценить мотивацию)	Е	Средний показатель в баллах
		Отдел снабжения	Бухгалтерия	Отдел сбыта
Производительность труда	0,2	10	8	5
Условия труда	0,2	9	4	10
Психологический комфорт	0,2	6	5	8
Материальная удовлетворенность	0,1	7	4	9
Творческий уровень (возможность проявить свои творче ские способности)	0,1	2	6	9
Безопасность (уровень охраны труда в организации)	0,1	9	8	6
Стабильность кадров	0,1	2	6	9

Из полученных результатов видно, что в отделах снабжения и сбыта критерии "психологический комфорт" и "материальная удовлетворенность" оцениваются высоко.

В бухгалтерии эти критерии имеют значительно более низкий показатель. Также низкие результаты в этом структурном подразделении и по критерию "условия труда". Обусловлено это следующим. В бухгалтерии недостаточно оргтехники (компьютеры и т.д.) для выполнения работ, а также по результатам аттестации рабочих мест было выявлено нарушение нормативов по освещению. Ко всему прочему в здании офиса проводится ремонт, и нашему отделу и здесь не очень повезло – у них не провели ремонтные работы.

В достаточно благополучной бухгалтерии прослеживается высокая текучесть кадров. Однако эту "аномалию" можно объяснить. Выяснилось, что предприятие состоит из контингента работников среднего возраста (см. выше), причем наиболее молодые из них работают в бухгалтерии. После выявления низкого результата по критерию "Стабильность кадров" было проведено между сотрудниками этого отдела анкетирование, в результате которого было выявлено желание большинства работников получить высшее образование. А значит, многие из них предполагали поступить на дневное отделение и уйти из анализируемого предприятия "Риско".

Проводя, таким образом, анализ полученных данных, мы можем определить, в каком направлении отделу кадров и управленцам надо вести работу.

Исходя из данных, представленных в таблице 13, рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации по каждому отделу по формуле:

Средневзвешенная оценка состояния мотивации = Сумма произведений весовой значимости каждого фактора на его показатель в баллах.

Таким образом:

Средневзвешенная оценка состояния мотивации отдела снабжения = 0,2 × 10 + 0,2 × 9 + 0,2 × 6 + 0,1 × 7 + 0,1 × 2 + 0,1 × 9 + 0,1 × 9 = 7,7.

Средневзвешенная оценка состояния мотивации бухгалтерии = 0,2 × 8 + 0,2 × 4 + 0,2 × 5 + 0,1 × 4 + 0,1 × 6 + 0,1 × 8 + 0,1 × 3 = 5,5.

Средневзвешенная оценка состояния мотивации отдела сбыта =

= 0,2 × 5 + 0,2 × 10 + 0,2 × 8 + 0,1 × 9 + 0,1 × 9 + 0,1 × 6 + 0,1 × 7 = 7,7.

В результате наших расчетов мы видим, что состояние мотивации одинаково для отделов снабжения и сбыта и значительно ниже в бухгалтерии. Следует, однако, отметить, что значение 7,7 не является идеальным показателем, т.к. мы использовали десятибалльную шкалу.

На основании наших расчетов можно сделать вывод о том, что система мотивации анализируемого предприятия "Риско" нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается бухгалтерии.

Результаты наших исследований дали возможность определить основные направления совершенствования. К ним относятся:

- улучшение психологического  комфорта,

- улучшение условий труда  и

- снижение текучести кадров.

Последние десятилетия показали, что успешное воздействие на мотивацию персонала возможно лишь при комплексном подходе, когда с учетом ситуации и характеристик работников руководитель использует достаточно широкий набор различных методов.

Среди средств, которые могут использоваться для воздействия на мотивацию работников, обычно выделяют следующие:

- организация работ;

- материальное стимулирование;

- моральное стимулирование;

- постановка целей;

- оценка и контроль;

- информирование;

- обращение к наиболее  значимым для работника ценностям и др.

Теперь рассмотрим некоторые предложения по улучшению мотивации в анализируемом предприятии.

1. В первую очередь  необходимо ввести систему планирования  карьеры.

Это, прежде всего, окажет положительное влияние на психологический комфорт сотрудников и снижение текучести кадров. Для этого нужно разработать Положение о продвижении по службе, выявить резервы должностей.

2. Во-вторых, необходимо введение  новой системы распределения  заказов.

Для этого нужно определить минимальный гарантированный объем заказов, разработать Положение о распределении дополнительного объема заказов, провести конкурс среди персонала. В результате мы должны получить улучшение психологического климата, снижение количества конфликтов в коллективе, рост качества выполнения заказов, сокращение сроков их выполнения.

3. В-третьих, необходимо улучшить  условия труда в бухгалтерии.

Для этого мы должны модернизировать системы вентиляции помещения, усовершенствовать системы освещения, провести ремонт и расширение размеров помещения. В результате этих действий мы получим сокращение потерь от нетрудоспособности, рост удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров.

4. В-четвертых, необходимо  ввести элементы неформальной  модели управления, другими словами, мы должны демократизировать управление. Для этого следует передать полномочия по распределению заказов на низовой уровень. В результате мы должны получить повышение заинтересованности в труде, изменение форм ответственности, а также освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.

Глава 3. Совершенствование организационной структуры ООО "Риско"

3.1. Анализ выявленных  недостатков организационной структуры  управления ООО "Риско"

В результате анализа деятельности ООО "Риско" были отмечены следующие недостатки:

- организационная структура  управления построена по линейно-функциональному  типу, когда высока степень бюрократизации  деятельности;

- трудности поддержания  постоянных взаимосвязей и координации  между различными функциональными  службами;