Совершенствование организационной структуры предприятия

Наименование	Объем продаж / размер области, привод, к среднему	Годовые темпы прироста рынка (за период)	Объем продаж у крупнейших конкурентов	Относительная доля  на рынке соотв.сегмента
Автозапчасти для отечественных автомобилей	285/0,26	15,0%	13	0,73
Автозапчасти для иномарок	300/0,38	18,0%	9	1,11
Автозапчасти для грузовых автомобилей	255/0,37	16,0%	8,2	1,04
Аксессуары	96/0,20	15,0%	7,3	0,44
Оборудование для автомоек и автосервисов	15/0,04	14,0%	6,8	0,07
Моющие средства	17/0,07	15,0%	5,7	0,12
Остальное	27/0,09	14,0%	5,5	0,16

Изучение бизнеса компании "Риско" показало, что она фактически конкурирует в 7 бизнес-сегментах:

-автозапчасти для отечественных  автомобилей

-автозапчасти для иномарок

-автозапчасти для грузовых  автомобилей

-аксессуары

-оборудование для автомоек  и автосервисов

-моющие средства

-остальное

Рис. 12 Модель BCG бизнеса компании "Риско"

Самый беглый взгляд на полученную модель (рис. 12) говорит о том, что анализируемая компания "Риско" придает незаслуженно большое значение такой СХЕ (ассортиментной единице), как "Остальное". Эта область (на рисунке 12 не показана в виду "микроскопичности") относится к категории "собак" и, темпы роста этого рыночного сегмента низки (9%), у компании существует очень мощный конкурент в лице компании "Лига сервис", чья доля на этом рынке в 6 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. От такого рода товарного ассортимента надо освобождаться и как можно скорее.

Рассмотрим ситуацию с СХЕ "Моющие средства".

Несмотря на отставание от лидера (более чем в 7,8 раз!), она (СХЕ) все же имеет шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно. Правда, поддержка требует значительных финансовых средств: деньги нужны для финансирования стратегии расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности.

В отсутствие поддержки "трудные дети" по мере замедления роста рынка переходят в категорию "собак". Таким образом, в данном случае (на предварительной стадии, т.е. без рассмотрения других СХЕ) имеются две альтернативы: расширение доли рынка или ликвидация.

СХЕ – "Автозапчасти для отечественных автомобилей" находится в положении "собак". Таким образом, если срочно ликвидировать СХЕ "остальное", то высвободившиеся денежные средства можно направить на развитие СХЕ с более высоким темпом роста рынка и тогда она сумеет занять лидирующее положение на рынке.

СХЕ "Автозапчасти для иномарок и автозапчасти для грузовых автомобилей" находятся в положении "звезда" и тогда за счет лидерства эти СХЕ будет приносить значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание ее рыночной позиции.

Следует отметить, что темпы прироста продаж компании "Риско" самые высокие (рис. 13).

Маркетинговые стратегии легко "копируются" конкурентами, а портфель компании "Риско" недостаточен для сохранения достигнутых темпов роста. Именно поэтому состояние фирмы можно характеризовать как переходное. Темпы роста в ближайшей перспективе должны снизиться. Но если "Риско" сможет увеличить ассортимент оригинальных видов автозапчастей, создания уникального товарного предложения или продвижения, то можно будет говорить о стабильности перспектив роста. В противном случае риск вывода на рынок конкурентами автозапчастей приводит к существенной неопределенности перспектив развития. Следовательно, достигнутое положение является не устойчивым, а переходным.

Рис. 13 Темпы прироста продаж

Симптомы такой неустойчивости проявились в начале 2010 г. По результатам 3-х месяцев доля "Риско" сократилась с 6% до 5,5%, то есть темпы роста стали ниже среднеотраслевых.

В связи с последними замечаниями, развитие компании "Лига сервис" намного стабильнее развития "Риско", хотя и не дает оснований для спокойной жизни, так как темпы роста продаж лидера были ниже, чем у преследователей, и ближайший конкурент имеет хорошие перспективы развития.

Однако большой ассортимент в номенклатуре "Лига сервис" стабилизирует рост объемов производства. В этих условиях освоение части оригинальных/эксклюзивных видов автозапчастей конкурентами не сильно скажется на объеме продаж. Напротив, вывод на рынок оригинальных новинок приведет к увеличению темпов роста.

В условиях жесткой конкуренции эффективная стратегия продвижения товара является одной из ключевых составляющих успеха. Но как раз эта область является, пожалуй, наиболее проблемной для лидеров продаж автозапчастей. Подтверждение этому можно получить, если сопоставить заявления о целях и задачах предприятий в начале года и результаты по итогам года. Анализ эффективности работы систем сбыта с точки зрения полноты ассортимента (рис. 14) показывает, что средняя доступность автозапчастей компаний для покупателей не превышает 50-55%. Это значит, что только около половины видов автозапчастей, имеются в наличии в большинстве фирм.

Рис. 14 Полнота ассортимента компаний торгующих автозапчастями, доступного покупателю в апреле 2012 г

Процент проникновения (отношение существующих заказчиков к максимальному) лежит в пределах 33-46%. Низкое значение обоих показателей эффективности управления сбытом подтверждает вывод о том, что лидеры рынка автозапчастей сталкиваются с трудностями в продвижении товаров.

Во многом эти трудности закономерны. В настоящее время сложно получить достоверную маркетинговую информацию о состоянии рынка автозапчастей в Москве (и в России!), что, безусловно, сказывается на качестве принимаемых решений.

2.3 Анализ организации  ООО "Риско"

2.3.1 Определение  стратегического типа организации  ООО "Риско"

Прежде чем перейти к разработке новой организационной структуры предприятия и формированию общей деловой и функциональной стратегии, необходимо, дать определение бизнеса, которым она занимается, на каких или какой ключевой компетенции основывается этот бизнес, и какова стратегия направленность предприятия.

Таблица 5

Определение миссии предприятия

		Миссия (генеральная цель)
Определение бизнеса	1. Мы предлагаем нашим  клиентам современные виды автозапчастей  и аксессуары к ним	Мы хотим быть лидерами (3) на рынке оптовых и розничных продаж автозапчастей(1) для максимального удовлетворения потребности клиентов (2).
Ключевая компетенция	2. Мы существуем для  того, чтобы обеспечить нашим  клиентам самые современные способы  удовлетворения потребности в  автозапчастей(низкая цена=качество)
Стратегическая направленность	3. Мы хотим быть лидерами  на рынке оптовых и розничных  продаж автозапчастей и аксессуаров  к нему

 

Таким образом, компания "Риско" на данный момент существует на рынке оптовых и розничных продаж автозапчастей и аксессуаров к ним. Ее ключевой компетенцией является удовлетворение потребностей в автозапчастях за счет максимальной выгоды для клиента. При этом низкая цена автозапчастей и оказываемых услуг приравнивается к качеству. Стратегическая направленность компании при этом определяется как лидерство на рынке оптовых и розничных продаж автозапчастей и аксессуаров.

Отсюда, миссия предприятия, если объединить все три принципа в заданной сфере (то есть, на рынке оптовых и розничных продаж автозапчастей и т.д.)), которое необходимо для выполнения своего предназначения и ключевой компетенции – обеспечение максимального удовлетворения клиентов за счет уникальных качеств (в данном случае, цена на автозапчасти и оказываемые услуги).

Основываясь на результатах стратегического анализа и исходя из сформированной выше миссии компании, можно выделить следующие общие цели предприятия:

1. Увеличение объема оказываемых  услуг в России и завоевание  рыночного пространства (в т.ч. и  СНГ).

Достичь увеличения объема оказываемых услуг компании до уровня 1 800 млн. руб. за 2 года.

2. Обеспечение гибкости  в удовлетворении потребностей  рынка за счет:

- диверсификации линейки  предлагаемых товаров и услуг;

- внедрения новых технологий  и оборудования.

Необходимо установить следующие ограничения по достижению намеченных целей:

1. Сохранение автономности  и независимости при любых  обстоятельствах.

2. Сохранение престижа  фирмы, включая финансовый и деловой  авторитет.

3. Соблюдение законности  и отказ от любых незаконных  методов достижения поставленных  целей.

Общая стратегия развития предприятия может быть охарактеризована как стратегия наступления. Все остальные цели, поставленные перед компанией, – это, так или иначе, цели развития и роста.

Это означает, что в рамках предложенной стратегии наступление, главным является борьба за завоевание рынка и лидерство на этом рынке, а также борьба с основными конкурентами, что предполагает как усиление позиций на рынке, так и развитие, дополнительных услуг.

Следовательно компании "Риско" необходимо досконально владеть развитием рынка, его конкурентами и потребителями, а это в свою очередь требует внедрения новой структурной единицы – группы стратегического анализа.

В соответствии с основными целями, приведенными выше, предлагается предпринять следующие стратегические шаги для их достижения.

1. Увеличение объема оказываемых услуг, завоевание рыночного пространства – цель, в рамках которой необходимо достичь увеличения объема оказываемых услуг компанией в 1 800 тыс. руб. за 2 года, может быть достигнуто за счет усиления следующих стратегически важных направлений:

1.1 Маркетинг – создание  группы стратегического анализа

1.2 Логистика

Развитие направления маркетинг (1.1) предполагает осуществление следующих шагов:

- Создание в структуре  группы стратегического анализа.

- Проведение активных  маркетинговых и рекламных мероприятий, а именно, организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернате, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

- Организация тематических  публикаций.

- Участие в специализированных союзах и ассоциациях.

Развитие направления логистика (1.2) предполагает осуществление следующих шагов:

- Установление четкой  работы обслуживающего персонала, его обучение.

- Обеспечение работы схемы  быстрого таможенного прохождения  автозапчастей.

- Наличие логистического  центра.

2. Обеспечение гибкости  в удовлетворении потребностей  рынка за счет:

- диверсификации линейки  предлагаемых автозапчастей;

- внедрения новых технологий.

Реализация данной стратегии должна способствовать усилению позиций предприятия на рынке в основных видах деятельности и обеспечению роста компании и ее перспективности в будущем.

Специфика деловой стратегии, направленной на продвижение услуг по обеспечению клиентов – покупателей автозапчастей и аксессуаров к ним, будет обусловлена, прежде всего, стратегическими возможностями и перспективой. Частная стратегия должна учитывать тот факт, что данный вид деятельности находится на стадии "звезд" своего жизненного цикла. Поэтому основной стратегической проблемой и, следовательно, задачей стратегии является "укрепление" и "агрессия".

Наиболее оптимальной стратегией для данного вида деятельности может быть стратегия, в рамках которой предлагается дальнейшее расширения (захват) рынка за счет продвижения компании "Риско" в регионы.

Для продвижения данного вида деятельности следует обеспечить стратегические важные направления:

1. Активные маркетинговые  мероприятия, в рамках которых  должны быть обеспечены следующие  факторы:

1.1 Организация публикаций  рекламного характера в специализированных журналах, интернете, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

1.2 Организация тематических  публикаций.

Для успешного продвижения данного вида деятельности требуется постоянный и профессионально организованный анализ потребностей рынка, отслеживание динамики и выработка рекомендаций по их стимулированию.

Также необходима постоянная разработка и проведение маркетинговых мероприятий, организация специфической рекламы и публикации.

Помимо анализа рынка требуется разработка мероприятий по работе с уже имеющимися клиентами, а также создание и организация рассылки новой информации, формирование системы рассылки поздравлений и подарков и многие другие мероприятия.

Несомненно то, что в связи с подобной принципиальной значимостью функциональной стратегии маркетинга, необходимо особое финансирование этого отдела, в особенности на данной стадии жизненного цикла. Поэтому требуется массовые инвестиции, направленные на финансирование маркетинговых разработок, для обеспечения активного продвижения на региональные рынки.

2.3.2 Бенчмаркинг  отдельных функциональных подсистем (финансы, кадры, производство) ООО "Риско"

Анализ уровня прибыльности