Совершенствование организационной структуры предприятия

Срок деятельности Общества не ограничен. Общество может быть реорганизовано в порядке, предусмотренном федеральными законами. Реорганизация общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, выделения и преобразования.

Общество может быть ликвидировано добровольно в порядке, установленном законодательством и Уставом.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание его участников. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении повестки дня и голосовать при принятии решений лично или через своих представителей.

Производственно- хозяйственная деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом.

Структура предприятия и его подразделений определена предприятием самостоятельно.

При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям, так как под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

На предприятия ООО "Риско" организационная структура построена по функциональному признаку (рис. 10).

Функциональная структура ООО "Риско" обладает следующими преимуществами:

- можно достичь высокого  уровня специализации;

- можно управлять и  осуществлять контроль за каждым  видом деятельности;

- относительно легче оптимизировать  штат функциональных отделов;

- относительно просто  осуществлять инновации.

Но существуют также и недостатки:

- относительно затруднено  осуществление координации различных  видов деятельности, необходимую  для проведения общей продуктовой  или региональной политики; к  тому же такая координация  требует много времени;

- достаточно тяжело проводить  изменения в процессе реализации  автозапчастей, чем изменения внутри  функциональных отделов;

- соотношение между качеством  выполнения функции и прибылью  не может определяться однозначно;

- могут возникнуть различия  во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики.

В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.

Рис. 10 Организационная структура ООО "Риско"

Кроме того, на предприятии ООО "Риско" наблюдаются функциональные разрывы, т.к. отсутствует структурированная единица в организации, отвечающая за планирование и развитие.

У анализируемого предприятие отсутствует маркетинговая служба. Таким образом, можно заключить, что стратегические цели, контроль за ведением хозяйственной деятельности не позволяют предприятию ориентироваться на стратегию концентрированного роста.

2.2 Анализ макросреды

2.2.1 Анализ отраслевого  окружения с помощью 5 сил Портера

Рассмотрим группы факторов (приложение 2), влияющих на конкуренцию, применительно к изучаемому рынку торговли автозапчастями.

Угрозы появления новых конкурентов. Барьеры вхождения на рынок / барьеры выхода.

Барьеры вхождения на рынок для новых фирм (торговцев автозапчастями, и т.д.) оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале. В частности, оценивались такие параметры, как объем необходимого стартового капитала, имидж товара и фирмы, место расположения, возможность привлечения клиентов, возможность установления долговременных отношений с поставщиками, необходимость опыта работы на рынке.

Оценки экспертов приведены в таблице 4 (5-баллов – это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1- балл – минимальному).

Как видно из данных таблицы 2, барьеры вхождения на рынок невысоки. Наибольшим барьером для экспертов представляется фактор стартового капитала, но при этом и он оценен как средний по величине.

Таблица 2

Оценки экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок торговли автозапчастями

Факторы	Средние значения оценок
Объем необходимого стартового капитала	3
Имидж товара	1
Имидж фирмы	2
Местонахождение	2,5
Возможность привлечения клиентов	1,5
Возможность установления долговременных отношений с поставщиками	2,8
Необходимость опыта работы на рынке	2,6
Средний балл	2,2

Все остальные рассмотренные факторы имеют еще меньшее значение. В результате итоговый средний балл оказался на уровне ниже среднего и равен 2,2 (по пятибалльной системе).

Угроза появления услуг–заменителей. Давление со стороны товаров-заменителей

Применительно к рынку торговли автозапчастями, сопутствующих товаров  и аксессуаров давление со стороны услуг-заменителей можно исключить из анализа ввиду отсутствия таковых. В силу того, что заменяемость товара близка к нулевой, косвенная конкуренция практически отсутствует, и любая конкуренция рассматривается как прямая.

Способность покупателей торговаться. Относительная сила продавцов и покупателей.

Рассмотрим ситуацию, которая складывается при анализе сил в системе "продавец – покупатель". В настоящий момент можно выделить несколько значимых характеристик этой системы. 

В таблице 3 приведены некоторые важнейшие параметры.

Таблица 3

Параметры системы "продавец-покупатель"

Параметр	Значение
Концентрация предложения	Низкая (множество фирм)
Концентрация спроса	Низкая
Важность продукта для продавца	Выше средней (является одним из преобладающих товаров в ассортименте)
Важность продукта для покупателя	Средняя
Возможности замены продавца	Высокая
Возможности замены покупателя	Высокая
Сила продавцов	Выше средней
Сила покупателей	Выше средней

Как видно из оценок, приведенных в таблице 3, в рассматриваемой системе сильной позицией обладает как продавец, так и покупатель. Такой расклад сил делает ситуацию как бы нейтральной, с точки зрения ее близости или удаленности от состояния идеальной конкуренции.

Способность поставщиков торговаться. Поставщики не развивают собственной торговой сети, поэтому их способность торговаться оценивается как низкая.

Соперничество между имеющимися конкурентами.

Низкие входные барьеры имеют своим результатом присутствие на этом рынке очень большого количества конкурентов (свыше 30 предприятий, торгующих автозапчастями). Причем, как будет показано ниже, никто из участников рынка не обладает монопольным положением или положением близким к монопольному. В этом смысле ситуация на рынке торговли автозапчастями близка к ситуации идеальной конкуренции.

Возможности дифференциации рынка

Согласно концепции М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные "ниши", соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те или иные выгоды.

Согласно анализу потребителей, представленному ниже в дипломной работе ("Автозапчасти", "Сопутствующие товары", "Аксессуары"), на изучаемом рынке существует реальная возможность дифференциации. Анализ потребительского поведения позволяет выделить на рынке крупные сегменты покупателей, которые обладают сходными потребительскими предпочтениями и которые, соответственно, одинаковым образом реагируют на сходные воздействия.

Таким образом основными факторами, влияющими на интенсивность конкуренции на рынке торговли автозапчастямии т.д. являются следующие параметры:

- низкие входные барьеры;

- наличие возможности  дифференциации.

Известно, что чем ближе ситуация на рынке к состоянию идеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции на рынке. Выявленные факторы (низкие входные барьеры, наличие возможности дифференциации), разнонаправлено влияют на степень интенсивности конкуренции.

Низкие входные барьеры – приближают ситуацию к состоянию идеальной конкуренции.

Наличие возможности дифференциации – наоборот, удаляет состояние рынка от состояния идеальной конкуренции.

В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке торговли автозапчастями может быть оценена как высокая: на рынке существует большое количество участников (оптовых и розничных торговцев), ни один участник или небольшая группа участников не может диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом, низкие входные барьеры открывают дорогу к легкому процессу появления новых конкурентов. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются.

Зная оценочную емкость рынка за год, в целом и по каждому товару отдельно, а также имея ввиду сделанный выше вывод о существующей интенсивной конкуренции на изучаемом рынке, рассмотрим вопрос о том, какое место занимает ООО "Риско" на рынке торговли автозапчастями, т.е. как поделен этот рынок между многочисленными торговцами (оптовыми и розничными).

2.2.2 Анализ конкурентов  и рынка

Оценим конкурентов компании "Риско".

Анализ изменений объемов реализации, темпов роста и доли рынка пяти ведущих компаний (1-я пятерка), реализующих автозапчасти позволяет определить круг конкурентов (табл. 4).

По итогам 2012 г. "Риско" лидирует по объемам со значительным отрывом от ближайших конкурентов, т.е. потребители (покупатели) автозапчастей предпочитают именно там приобретать. Однако сопоставление темпов роста показывает, что для сохранения лидирующего положения "Риско" необходимо увеличить темпы прироста продаж. В противном случае через 2-3 года предприятие может утратить лидирующую позицию.

Таблица 3

Показатели производственной деятельности компаний по продаже автозапчастей в 2011-2012 гг.

№ п/п	Предприятие	Продажи,   млн руб.		Прибыль,   млн руб.		Рентабельность, % *		Темп роста
		2012	2011	2012	2011	2012	2011	Прод.	Приб.
1	Риско	1665	1355,4	234	222	14,1	16,4	122,8	105,4
2	Автопрогресс	999	747,2	249	234	24,9	31,3	133,7	106,4
3	Лига сервис	999	797,9	111	105	11,1	13,2	125,2	105,7
4	Паскер	666	531,9	135	129	20,3	24,3	125,2	104,7
5	Новамоторс	600	468,7	89,5	73	14,9	15,6	128,0	122,6

* – рентабельность продаж

По размеру прибыли и темпам роста продаж компания "Риско" находится на 4-й позиции, а по рентабельности деятельности опережает только фирму "Лига сервис" и "Новамоторс".  

Это означает, что стратегия развития лидера по автозапчастей менее эффективна по сравнению со стратегиями преследователей, не обеспечивает сохранения предприятию лидирующих позиций и, возможно, претерпит изменения в 2011 -2012 гг.

В таблице 5 представлены данные об изменении доли рынка ведущих компаний рынка автозапчастей.

Совокупная доля ведущей пятерки за последние два года сократилась на 6%. Это означает, что темпы роста отрасли превышали средние темпы роста ведущих компаний.

Таблица 5

Изменение доли рынка, и отставания преследователей от лидера в 2010-2012 гг.

№ п/п	Компания	Доля рынка, %			Продажи, % лидера
		2012	2011	2010	2012	2011	2010	2009
1	"Лига сервис"	15%	16,2	16,5	100	100	100	100
2	"Автопрогресс"	9%	9,1	9,0	60,0	56,2	54,5	60
3	"Риско"	9%	10,9	10,8	60,0	67,3	65,5	60
4	"Паскер"	6%	7,9	8,7	40,0	48,8	52,7	85,3
5	"Новамоторс"	6%	6,1	6,0	40,0	37,7	36,4	51,5
	Доля ТОП-5:	45,0%	50,2	51,0

Фирмы "Автопрогресс" и "Риско" сохранили свои позиции. Но именно эти компании уделяли особое внимание вопросам позиционирования автозапчастей. Они опережают лидера рынка не только по темпам роста, но и по рентабельности деятельности (табл. 4).

Рис. 11 Доля товарных групп в структуре продаж, %

Рассмотрим представление на модели BCG стратегических позиций ряда СХЕ (по ассортименту) анализируемой компании "Риско". Выполненные расчеты сведены в таблицу 6 и представленны на рис. 11, 12.

Таблица 4

Характеристика ассортимента ("узкий") "Риско"