Совершенствование организационной структуры предприятия

Величина, состав и характер утечек определяется как качеством управления, так и принятой структурой компании и мерами безопасности, а также интенсивностью и качеством промышленного шпионажа со стороны конкурентов.

II. Поток управления.

На схеме (рис. 26) выделены управляющие воздействия четырех типов (в зависимости от источника):

1. Стратегическое управление (руководство).

На основании информации о внешней и внутренней среде, а также результатов ее обработки высшее руководство разрабатывает/корректирует стратегию (а при необходимости – цели, доктрину и миссию организации, как это было сделано в разделе 2.3.1), устанавливает различные регламенты ("правила действий": параметры, состав и периодичность "сбора" и предоставления информации и т.п.), изменяет структуру ООО "Риско" и "накладывает" ограничения на полномочия и действия руководителей среднего и низшего звеньев.

В компетенцию высшего руководства входит и распределение ресурсов внутри предприятия и контроль за их использованием.

При этом непосредственно директор ООО "Риско" распоряжается и контролирует ресурсы для реализации стратегических планов и целей и часть резервов (на случай экстраординарных ситуаций, а ресурсы, выделенные отдельным подразделениям (дивизионам), распределяются (используются) соответствующими руководителями в рамках делегированных полномочий, определяемыми соответствующими регламентами.

2. Управление дивизиональное.

Фактически представляет собой делегированную часть функций высшего (стратегического) управления. Основное отличие – присутствие определенных ограничений и неполнота.

3. Оперативное руководство  и вспомогательное управление.

Основная функция – обеспечения бесперебойной работы соответствующего подразделения (поддержание постоянства функционирования "основного потока"). При этом в качестве основного "инструмента" (ресурса) выступают оборотные средства предприятия. Часть управленческих функций реализуется отделом маркетинга (сбыт и поставки). В реальной ситуации "двойного" управления не наблюдается. Это традиционная область логистики, включающая в себя элементы маркетинга и др.

III. Поток финансовых и  др. ресурсов.

Это уже рассмотренные ранее два потока – минимальный (оборотные средства + строго ограниченные издержки) и дополнительный, позволяющий предприятию развиваться.

Проанализировав предложенную схему можно выделить два больших характерных блока. Первый блок, объединяющий в себе высшее руководство, аналитическую службу, функциональное подразделение маркетинга, юридическую службу, группу стратегического анализа, – своеобразный "мозговой центр" и одновременно "центр активных мероприятий", который отвечает прежде всего за адаптацию организации к изменившимся/изменяющимся условиям. Второй блок, включающий непосредственно оптовую торговлю автозапчастями (оказание услуг) и соответствующее управление, – своеобразная "группа стабильности", обеспечивающая предприятие ООО "Риско" финансовыми и прочими благами, который отвечает за основную часть самосохранения системы.

(В случае больших управленческих  издержек, возникших из-за значительного "блока №1", можно говорить об организации, нацеленной в большей степени на адаптацию – для решения о целесообразности этого требуется провести дополнительное исследование).

Занимающее промежуточное положение руководство дивизиона присутствует в сложных, диверсифицированных компаниях (группах) и, по сути, дублирует функции вышестоящего "мозгового центра", т.е. относится скорее к системе адаптации.

Соответственно, для этих двух различных образований характерны различные черты и свойства.

Для группы "Адаптация" (заодно в его функции входит и установление правильного соотношения между "самосохранением" и "адаптацией" – посредством распределения полномочий, обязанностей и ресурсов) характерна высокая мобильность, высокая квалификация входящих в группу специалистов, небольшой состав группы, единство и нацеленность на результат, преданность интересам/целям организации.

Наиболее целесообразной является матричная (проектная) организация подобной группы, т.е. использование отдельных высококлассных специалистов из разных отделов и подразделений компании в работе над проектом "стратегическое развитие".

Для группы "Самосохранение", в которую помимо уже описанного линейного подразделения входят и службы маркетинга, учета, высшее руководство и т.п., т.е. практически вся организация, характерно четкое распределение обязанностей и полномочий, прослеживаемая иерархия руководства и т.п. Для подобной группы наиболее целесообразной является дивизиональная схема построения. Основной задачей группы "Самосохранение" является повышение эффективности основной деятельности в рамках выбранной стратегии.

Еще один вопрос, требующий пояснения – действия, относящиеся к компетенции этих двух блоков при возникновении экстремальной ситуации.

Все экстремальные ситуации, в соответствии со степенью их неопределенности можно разделить на три класса:

Ситуации, где число вариантов развития невелико, их можно предвидеть и заранее подготовиться к решению возникающих проблем.

Ситуации, где число возможных вариантов развития событий велико и заранее подготовиться к решению конкретных проблем невозможно.

Непрогнозируемые ситуации.

В соответствии с этим делением, решения, основанные на концепции самосохранения, могут справиться с ситуациями класса 1 и небольшой частью ситуаций класса 2.

Для этого требуется заранее подготовить планы действий в экстремальных (нештатных) ситуациях.

В соответствии с этими планами все экстремальные ситуации разбиваются на определенные группы, каждой из которой ставится в соответствие определенное решение (набор действий).

При возникновении экстремальной ситуации, ЛПР по признакам принадлежности распознает ситуацию, идентифицирует ее с соответствующей группой и стандартным решением.

Таким образом, использование планов действий в экстремальных ситуациях позволяет получить выигрыш во времени и повысить эффективность и качество управления – у ЛПР появляется своеобразный "резерв времени", который может сыграть существенную роль в выживании предприятия.

Для большинства ситуаций класса 2 и всех ситуаций класса 3 методы, свойственные концепции самосохранения, неприемлемы. Для подобных ситуаций требуются более радикальные меры – использование концепции адаптации.

В настоящее время для принятия решений в ситуациях класса 2 и 3 в большинстве случае используется исключительно интуиция (интуитивный уровень). Между тем, такой подход не всегда оправдан. Следует также отметить, что основным результатом решения подобных проблем является разработка соответствующих стратегий.

Еще один вопрос, который хотелось бы прояснить в рамках дипломной работы, каким образом обеспечить правильный баланс между самосохранением и адаптацией по мере развития организации (т.е. во времени). Понятно, что проводить постоянную реорганизацию экономически нецелесообразно – это будет не только препятствовать росту эффективности компании ООО "Риско" (она постоянно будет находится на стадии "выход на режим"), но и создавать психологические трудности для сотрудников компании (тоже своеобразные издержки).

Поэтому, наиболее реальными представляются два пути:

- использовать различные типы (т.е. различные пропорции в отношении самостабилизация/адаптация) управления для различных частей компании – функциональных подразделений или направлений бизнеса;

- использовать различные  приоритеты в управлении в  различные периоды времени (на разных стадиях развития компании).

 

3.4 Расчет эффективности  проектных предложений

Проанализировав конкурентное положение на рынке, состояние ассортимента, производственный процесс на анализируемом предприятии "Риско", в целях повышения эффективности производства, автор предлагает изменить организационную структуру и при этом:

- добиться роста продаж  автомобильного оборудования к 2012 году в размере 1 800 млн.руб, а в 2011 году – 1 200 млн.руб. (см. выше раздел 2.3.1);

- ввести в штат ООО "Риско" в 2010 году должности: "Руководитель группы СА", "Нач. отдела маркетинга", "Нач. отдела ИТ". Итого 3 человека. Оклад по штатному расписанию 40 тыс.руб.

- ввести в штат ООО "Риско" в 2011 году дополнительно 47 менеджеров для комплектации  реформированных структурных единиц ООО "Риско", а в 2010 году 25 менеджеров. Оклад по штатному расписанию 28 тыс.руб.

Далее рассчитывается экономическая эффективность предлагаемых для внедрения на анализируемом предприятии "Риско" мероприятий, основными показателями которой являются рост производительности труда и годовой экономический эффект.

Мероприятие №1.

В результате роста объема продаж автомобильного оборудования произойдет увеличение выручки от продаж до 1 200 млн.руб. (600 × 2).

Мероприятие № 2

В результате введения в штат 3 человек увеличатся расходы на содержание управления персоналом (рост ФОТмес на 40 × 3 = 120 тыс.руб., а годовой на 120 × 12 = 1 440 тыс. руб.).

Мероприятие № 3

В результате введения в штат 25 менеджеров увеличатся расходы на содержание персонала (рост ФОТмес на 28 × 25 = 700 тыс.руб., а годовой на 700 × 12 = 8 400 тыс. руб.).

Исходные данные для расчета затрат мероприятия № 2 – содержатся в таблице 31.

Таблица 20

Исходные данные расчета экономической эффективности

Данные	До внедрения	После внедрения
Число управленцев	6	9
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	38	40
Отчисления (ЕСН – 26%), %
Стоимость соцпакета одного работника, тыс.руб.	3,8	3,8
Среднесписочная численность, человек	50	78

Вспомогательные расчеты

Рост фонда заработной платы от введения в штат 3 человек, составит:

40 × 3 × 12 = 1 440 (тыс.руб.)

Отчисления (ЕСН):

1 440 × 0,26 = 374 (тыс.руб.)

Увеличение затрат на соц