Совершенствование организационной структуры предприятия

После этого необходимо определить вес каждой связи, отражающего организационную структуру по каждому типу документооборота. Иначе говоря, определим долю фактически сложившихся баллов карточки-анкеты в общей сумме баллов.

Полученные значения веса каждой связи наносятся на спроектированные схемы документооборота и выявляются наиболее проблемные участки, тормозящие процедуру документооборота.

Таким образом, проводится анализ документооборота всех видов. Далее, полученные схемы и рекомендации "накладываются" друг на друга и дается итоговая оценка разработанных мероприятий и анализ возможности их реализации.

Проектирование организационных структур предприятия в разрезе движения входящих, исходящих и внутренних документов.

Для примера проведен анализ движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета и составлена следующая организационная структура (рис. 22).

Рис. 22 Схема движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета

Таким образом, ответственным за реализацию функций планирования и оперативного учета на ООО "Риско" назначен заместитель генерального директора по финансам, который получаемые сведения от директора "Риско" и главного бухгалтера передает в отделы снабжения и сбыта для проведения соответствующих расчетов. Кроме того, для предоставления данных финансовому директору директор "Риско" также обращается в Группу программно-информационного обеспечения для преобразования имеющихся у него данных в нужные расчетные формы. Ответственность по доведению конечных планов до подразделений предприятия возложена на зам. директора по экономике.

Составление и обработка карточки-анкеты связей всех подразделений, включенных в каждый из видов спроектированной структуры организационных взаимодействий.

Составим карточки-анкеты связей всех подразделений, включенных в спроектированную организационную структуру при выполнении функций планирования и оперативного учета (таблицы 22 – 26) согласно методике изложенной выше.

Таблица 17

Карточка-анкета связей "Директор – Заместитель генерального директора по финансам"

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота			Итого
	Систематические, налаженные связи (7 – 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 – 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 – 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление программы оказания услуг в натуральных единицах	10
Предоставление сведений о поступающих заявках на оказание реализации потребностей в автозапчастей	8
Предоставление данных о производственных возможностях предприятия		6
Предоставление данных о трудоемкости оказания услуг		5
Предоставление данных о фактически оказанных объемах продаж автозапчастей (услуг) в натуральных единицах	9
ИТОГО	27	11		38
Обратная связь:
Предоставление программы в стоимостном выражении	10
Предоставление цен на поступающие заявки	9
Предоставление сведений о фактической себестоимости	9
Предоставление данных о фактически оказанных объемах реализации автозапчастей (услуг) в стоимостном выражении	10
ИТОГО	38			38

Вес "прямой" связи – 38 / 50 = 0,76;

Вес "обратной" связи – 38 / 40 = 0,95.

Таблица 18

Карточка-анкета связей "Заместитель генерального директора по финансам – Отделы снабжения  и сбыта"

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота			Итого
	Систематические, налаженные связи (7 – 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 – 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 – 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление сведений о поступающих заявках на оказание услуг	10
Предоставление программы в натуральных единицах	10
Предоставление данных о трудоемкости оказания услуг	9
Предоставление данных о фактических затратах	8
Предоставление бухгалтерской отчетности	9
Предоставление данных о фактически оказанных объемах услуг в натуральных единицах	10
ИТОГО	56			56
Обратная связь:
Предоставление цен	9
Предоставление программы в стоимостном выражении	10
Предоставление расчета фактической себестоимости оказанных услуг	9
Предоставление статистических расчетов	10
Предоставление финансового анализа деятельности предприятия	9
Предоставление данных о фактически оказанных услугах в стоимостном выражении	10
ИТОГО	57			57

Вес "прямой" связи – 56 / 60 = 0,93;

Вес "обратной" связи – 57 / 60 = 0,95.

Таблица 19

Карточка-анкета связей "Директор – Группа программно-информационного обслуживания"

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота			Итого
	Систематические, налаженные связи (7 – 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 – 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 – 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление программы в натуральных единицах			1
Предоставление данных о трудоемкости			1
ИТОГО			2	2
Обратная связь:
Обработка получаемых данных для передачи заместителю генерального директору по экономике			1
ИТОГО			1	1

Вес "прямой" связи – 2 / 20 = 0,10;

Вес "обратной" связи – 1 / 10 = 0,10.

Таблица 20

Карточка-анкета связей "Главный бухгалтер – Заместитель генерального директора по финансам"

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота			Итого
	Систематические, налаженные связи (7 – 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 – 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 – 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление сведений о фактических затратах	9
Предоставление бухгалтерской отчетности	9
Предоставление прочих данных для статистических расчетов	9
ИТОГО	27			27
Обратная связь:
Предоставление статистических отчетов	10
Предоставление финансового анализа деятельности предприятия	10
ИТОГО	20			20

Вес "прямой" связи – 27 / 30 = 0,90;

Вес "обратной" связи – 20 / 20 = 1,00.

Таблица 21

Карточка-анкета связей "Главный бухгалтер – Бухгалтерия"

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота			Итого
	Систематические, налаженные связи (7 – 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 – 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 – 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление статистических расчетов	10
ИТОГО	10			10
Обратная связь:
Предоставление сведений о фактических затратах	10
Предоставление бухгалтерской отчетности	9
Предоставление прочих данных для статистических отчетов	10
ИТОГО	29			29

Вес "прямой" связи – 10 / 10 = 1,00;

Вес "обратной" связи – 29 / 30 = 0,97.

Анализ эффективности связей по каждому виду спроектированной организационной структуры.

Нанесем полученные веса связей на схему движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета (рис. 23). Проанализируем полученное наложение в соответствии с методологией изложенной выше в данном разделе.

Из рисунка 23 видно, при передаче данных финансовому директору для формирования программы оказания объема реализации автомобильного оборудования и оперативного учета у директора ООО "Риско" нет возможности предоставления в желаемом виде. Он не обладает дополнительным временем, необходимым для перегруппировки и выборки из всей имеющейся информации той части, необходимой для предоставления заместителю генерального директора по финансам.

Рис. 23 "Весовая" схема движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета

Данные функции также не могут быть возложены на отделы снабжения и сбыта по причине отсутствия всей необходимой информации и реального времени для выполнения данных функций. В этой ситуации необходимо рассмотреть вариант, согласно которому данные функции следует передать группе логистики (или объединенного маркетингового отдела!), которая, в свою очередь, недостающую информацию будет получать у прямого начальника и контактировать с Группой программно-информационного обслуживания (обеспечения). В функции которого, входит разработка соответствующих форм предоставления внутренней документации, а также их составление. Несмотря на то, что фактически между директором и расчетно-вычислительным центром связь налажена достаточно хорошо, работникам Группа программно-информационного обслуживания не хватает реального времени для выполнения поручений.

В связи с этим рекомендуется расширить штат сотрудников группы программно-информационного обслуживания с закреплением за каждым из них определенного сектора подразделений, с которыми он будет непосредственно контактировать.

Связи межу заместителем генерального директора по финансам и отделами снабжения и сбыта налажены, однако наблюдается небольшое замедление в передачи необходимой информации со стороны финансового директора. Из схемы четко видно, какие связи к этому приводят.

Очевидно, что при работе бухгалтерии с главным бухгалтером, а главного бухгалтера с финансовым директором процедура документооборота работает очень эффективно, учитывая как "прямые", так и "обратные" связи. Как уже было отмечено ранее, фактически Группа программно-информационного обслуживания подчиняется главному бухгалтеру. Этот факт вызван тем, что бухгалтерия выступает наиболее перегруженным документами участком. В связи с этим, Группа программно-информационного обслуживания взяла на себя ряд функций отдела бухгалтерии, связанных исключительно с расчетами. Кроме того, недостаточное количество компьютерной техники в бухгалтерии, приводит к необходимости проводить все требуемые расчеты в Группе. Однако, как видно из схемы, связи главного бухгалтера и бухгалтерии с расчетно-вычислительным центром не совсем четкие и отлаженные. Другими словами, Группа программно-информационного обслуживания пытается контактировать со всеми службами, а в результате не одна из связей не является устойчивой.

Такое же положение наблюдается и в отношениях между отделами снабжения и сбыта и Группой программно-информационного обслуживания.

Оценка схемы показала, что в основном нарушение документооборота при выполнении подразделениями функции планирования и оперативного учета вызвано неэффективной работой Группу программно-информационного обслуживания.

Следовательно, как уже было отмечено ранее, необходима коренная реорганизация данного подразделения, прежде всего, путем внедрения современного программного продукта и расширения штата сотрудников.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

Требуется реорганизация Группы программно-информационного обслуживания.

Роль Группы программно-информационного обслуживания на ООО "Риско" резко упала, что отчасти связано с недостатком знаний, отсутствием должного понимания специфики информационной системы, ее эксплуатации, технологии обработки информации в условиях рынка в целом, отчасти – с большей доступностью персональных компьютеров.

Основные функции Группы программно-информационного обслуживания должны заключаться в накоплении, систематизации и распространении информации по соответствующим подразделениям и уровням управления предприятием.