Совершенствование организационной структуры предприятия

- нет четкого разделения функциональных обязанностей между всеми работниками; часто работники выполняют несвойственные им обязанности;

- относительно затруднено  осуществление координации различных  видов деятельности, необходимую  для проведения общей продуктовой  или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени

- низка и неэффективна  степень автоматизации функций  управления;

- соотношение между качеством  выполнения функции и прибылью  не может определяться однозначно;

- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности;

- руководство организации  выполняет самые простые операции  в ущерб стратегическим задачам  развития организации;

- значительное количество  времени работы у сотрудников  отнимает обслуживание клиентов организации-партнера ООО "Риско".

При этом отказаться от выполнения этой услуги организация не может в силу своего долгосрочного интереса по использованию складских помещений организации-партнера.

Все вышеперечисленные недостатки в работе организации приводят к следующим негативным последствиям:

1) внешним по отношению  к организации:

- маркетинговые стратегии  легко "копируются" конкурентами, а портфель компании "Риско" недостаточен для сохранения  достигнутых темпов роста.

Именно поэтому состояние предприятия можно характеризовать как переходное.

Темпы роста в ближайшей перспективе должны снизиться.

Но если "Риско" сможет увеличить ассортимент оригинальных видов автозапчастей или создания нового продвижения, уникального товарного предложения, то можно будет говорить о стабильности перспектив роста.

2) внутренним по отношению  к организации:

- создание определенного  напряжения между работниками  внутри организации;

- существуют серьезные  проблемы в системе материального  стимулирования персонала предприятия, в отличие от работников аппарата управления;

- роль Группы программно-информационного  обслуживания на ООО "Риско" резко упала, что отчасти связано  с недостатком знаний, отсутствием  должного понимания специфики  информационной системы, ее эксплуатации, технологии обработки информации в условиях рынка в целом, отчасти – с большей доступностью персональных компьютеров;

- система мотивации анализируемого  предприятия "Риско" нуждается  в доработке и совершенствовании, особенно это касается бухгалтерии

Все вышеперечисленные недостатки говорят о неотлагательной необходимости перемен в организации.

Поэтому целью настоящей работы является расширение бизнеса при условии реструктуризации организационной структуры ООО "Риско" с учетом автоматизации функций управления в условиях создания новых рабочих мест.

Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:

- реструктуризация организационной  структуры управления;

- описание функциональных  обязанностей, прав, ответственности  работников организации (создание должностных инструкций);

- построение оперограммы  взаимосвязей по выполнению основной  бизнес- операции;

- обоснование необходимости  создания новых рабочих мест  в организации путем составления  матрицы организационных проекций  функций управления (для руководителей и специалистов) и расчета потребной численности (для технических исполнителей);

- обоснование и выбор  автоматизированной системы управления  предприятием;

- расчет затрат на реализацию  вышеперечисленных мероприятий  и определение эффективности от их внедрения.

При решении вышеперечисленных задач, использовалась следующая правовая и нормативно-методическая база: КЗОТ РФ, рекомендации по определению эффективности инновационных проектов; учебная и научная литература по теме дипломного проекта; документация, регламентирующая деятельность ООО "Риско" (устав организации, договоры о сотрудничестве с партнерами, положение о внутреннем распорядке деятельности и т.д.) и данные, полученные из сети Интернет.

При разработке проекта определены сроки его окупаемости; затраты на реструктуризацию организационной структуры ООО "Риско", источники финансирования проекта.

 

 

 

3.2 Реструктуризация  организационной структуры управления  ООО "Риско"

Как отмечалось в предыдущих частях данной работы в ООО "Риско" созрела необходимость реструктуризации организационной структуры.

Для того, что реализовать это достаточно серьезное мероприятие для любой организации необходимо провести обследование существующее системы управления организацией, что и было сделано в предыдущих частях настоящей работы.

Были выявлены недостатки функционирования системы управления организации в сегодняшних условиях. для устранения вышеперечисленных недостатков в деятельности организации необходимо в первую очередь совершенствовать систему управления организацией.

Для реализации поставленной цели на 2011-2012 гг. (см. выше раздел 2.3.1) необходимо в первую очередь определить набор конкретных функций управления и определить их взаимосвязь между собой. В связи с тем, что предприятие действующее, основой реструктуризации будет являться действующая организационная структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура анализируемого предприятия принципиально изменится, т.к. будут введены ключевые подразделения и должности.

Реструктуризация действующей оргструктуры управления будет проходит по сценарию, который предусматривает увеличение функций управления в связи с расширением бизнеса.

При выборе конфигурации организационной структуры управления необходимо рассмотреть всевозможные типы организационных структур и выбрать наиболее приемлемую для данного вида бизнеса, учитывая специфику организации.

При реструктуризации организационной структуры необходимо в первую очередь остановиться на компонентах менеджмента, под которыми понимают следующие составляющие: структуры, финансы, маркетинг, учет, экономика, бизнес-планирование, логистика, персонал. Это классификатор неполон, однако он может служить основой перехода к элементам организационной структуры и функциям управления.

Анализ функций дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, резервов совершенствования их организации. Основа этой стадии – это определение главной задачи, которую для ООО "Риско" можно сформулировать следующим образом:

"Создание такой организационной  структуры, при которой затраты  на функционирование были бы  как можно более низкими и в то же время настолько эффективными, насколько это требуется для выполнения главной функции".

При определении организационной структуры управления ООО "Риско" в данной работе используется теоретический и методологический материал, представленный в "17-модульной программе для менеджеров "Управление развитием организации" (Модуль 6. Кондратьев В.В., Краснова В.Б "Реструктуризация управления компанией") и методология предложенная Гурковым И.Б.

По разработанному авторами модуля алгоритма необходимо определить функции менеджмента и звенья или должностные лица, которые выполняют эти функции. Для этого необходимо построить матрицу организационных проекций, в которой по строкам должны находиться исполнители, по столбцам – функции общего и специального менеджмента, которые выполняются в организации. Затем по каждой функции найти исполнителя, отвечающего за данную функцию. Эта матрица позволит наглядно определить исполнителя каждой конкретной функции, увидеть пробелы как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников. Составленная автором матрица организационных проекций функций управления приведены в табл.30.

Таблица 19

Матрица организационных проекций функций менеджмента в ООО "Риско"

Должностные   лица

Общие функции управления

Специальные функции управления

анализ

планирование

координирование

орга  низа  ция

учет

нормиро  вание

моти   вация

конт  роль

бюд   же-   тиро   вание

мар   кетинг

пост   роение   структуры   управления

бизнес-  пла   ниро   вание

управление  персоналом

Директор

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Зам. Директора по финансам

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель группы стратегического анализа

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Нач. отдела маркетинга

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Нач. отдела ИТ

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 1

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 2

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 3

+

+

+

+

+

+

+

Нач. ОК

+

+

+

+

+

Для ООО "Риско" это актуальная проблема, т.к. практически функции общего менеджмента не выполнялись потому, что высшее руководство организацией занималось выполнением основной бизнес-операции.

В результате такого положения почти полностью отсутствовали такие основные функции управления, как планирование, анализ, нормирование, координация.

Из специальных функций управления отсутствовали функции, связанные с бюджетированием, управлением персоналом, стратегическим анализом, маркетингом и совершенствованием организационной структуры управления.

Из матрицы видно, что для нормальной организации работы ООО "Риско" необходимо принять на работу специалистов по: стратегическому анализу (руководитель группы) по маркетингу (начальник отдела) и начальника ИТ.

В связи с тем, что мы можем увеличить объем выполняемых услуг по обеспечению клиентов – потребителей в медоборудовании на 300 % (в 3 раза!), прирост численности в организации составит 100% и увеличится с 50 до 100 работников.

Численность технического персонала рассчитана по следующей формуле:

 где

tшт – время на обработку  и реализацию заявки на медоборудование, час;

Кп/о – количество заявок в месяц, шт.;

Фм – месячный фонд времени одного работника, час.

При расчете потребного количества персонала, нормировать и принималось в расчет только время, которое эти работники тратят на выполнение бизнес-операции.

Прочие виды работ в расчет не принимались в связи с определенными трудностями при их нормировании.

Таким образом, для обеспечения ритмичной работы в организации необходимо принять одного руководителя группы по стратегическому анализу (0,71), одного начальника отдела маркетинга (0,8), одного начальника ИТ (0,9). Кроме того, необходимо дополнительно принять 47 человек – менеджеров.

Исходя из матрицы организационных проекций функций управления и расчетов потребного количества персонала, связанного с выполнением главной бизнес-операции, организационную структура управления ООО "Риско" будет иметь следующую конфигурацию, представленную на рис.24.

Рис. 24 Дивизиональная структура ООО "Риско"

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей и задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

В соответствии с этим, автором предложено следующее распределение некоторых важнейших функций управления (рис.24) – на основании дивизионального подхода к построению компании "Риско".

Характерные признаки новой структуры ООО "Риско": централизация, жёсткость, стандартизация процессов, интеграция.

Структурные производственные подразделения – отделения (дивизион по работе с клиентами автосервисов, дивизион по работе с клиентами автомоек, дивизион по работе с реализиторами) – относительно обособляются и наделяются большими правами в осуществлении своей деятельности и ответственностью за получение прибыли, то есть устанавливается зависимость финансового состояния отделений от результатов их функционирования. Обеспечиваются гибкость и адаптивность организации к условиям внешней среды. Внешнее руководство предприятия "Риско" в этом случае освобождается от решения текущих вопросов отделения и занимается только стратегическими вопросами развития фирмы в целом.

Проанализируем составленную организационную структуру с использованием детализированной организационной структуры ООО "Риско" (рис. 25)

Рис. 25 Реструктуризированная организационная структура управления ООО "Риско"

На рис. 35 представлено несколько потоков, обеспечивающих функционирование предприятия "Риско".

К ним относятся:

1. Основной поток –  основная деятельность предприятия  по реализации оптом автозапчастей, в результате которой она увеличивает  свои блага (ресурсы, возможности  и т.п.), т.е. достигает определенной  цели. В этом процессе исходные ресурсы подвергаются трансформации в финансовые и др. блага и различные отходы.

2. Информационный поток  – благодаря которому руководство  организации получает сведения  о ее состоянии и положении  во внешней среде.

3. Поток управления –  посредством которого осуществляется целенаправленное воздействие на объекты (управляемые элементы) для достижения поставленных целей.

4. Поток финансовых и  других ресурсов – является  следствием того или иного  управленческого решения.

5. Различного рода утечки.

Рассмотрим их более подробно.

Основной поток.

Можно выделить следующие стадии в этом процессе превращения исходных ресурсов в конечные:

Получение минимального количества и соответствующей номенклатуры необходимых для производства ресурсов (в случае организации, занимающейся предоставлением определенных услуг, в качестве исходных ресурсов может выступать определенная информация, опыт, квалификация, особое положение и т.п.) – блок "поставки".

Основной процесс, переводящий исходный набор (объем и номенклатура) ресурсов в другой (желательно пользующийся спросом). Техническая эффективность определяет соотношение полученного набора ресурсов и "отходов" (побочный набор ресурсов, не представляющий ценности для организации) – блок "логистика".

Процесс преобразования конечного продукта, полученного на предыдущем этапе, в ценимые или приемлемые для фирмы блага. Этот процесс выделен в отдельный блок "сбыт" (его можно было бы объединить с предыдущим блоком "логистика") для того, чтобы, во-первых, показать возможные потери, а во-вторых, подчеркнуть различие в локальных целях задач "варианты поставок и сбыта" и "сбыть".

После прохождения ресурсами цикла поставки-логистика-сбыт появляются дополнительные ресурсы и/или изменяется их состав в сторону ценимых организацией ООО "Риско" (в случае успеха) – таким образом появляются финансовые и другие блага, которыми руководство может распоряжаться с целью наращивания стратегического потенциала и конкурентного преимущества. Следует отметить, что на данном этапе появляется возможность экономической оценки эффективности цепочки (ее "КПД") – как отношение ценности для организации результата (материальных и нематериальных благ) к затратам на их получение. Часть полученных ресурсов возвращается в цикл ("оборотные средства").