Совершенствование процесса мотивации сотрудников торгового предприятия

Прежде всего, следует  обеспечить сотрудника:

а) возможностями выполнить работу,

б) определить его рамки действий,

в) четко сформулировать цели и задачи,

г) создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей) [3, c. 194].

Мотивационное управление концентрируется:

а) на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),

б) чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);

в) приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);

г) усилении мотивов;

д) оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);

е) удовлетворении потребностей;

ж) обеспечении процесса мотивации [4, c. 369].

Хорошая работа по мотивации  сотрудников ведет:

а) к увеличению оборота и прибыли;

б) улучшению качества изделий;

в) более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

г) повышенному притоку сотрудников;

д) повышению их работоспособности;

е) большей сплоченности и солидарности;

ж) уменьшению текучести кадров;

з) улучшению репутации фирмы [27, c. 35].

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие  задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые могут быть разделены  на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

1.2. Совершенствование теории  мотивации

Многие руководители, особенно не имеющие  специальной  подготовки, испытывают  сильное   влияние   этих концепций.

Метод «кнута и пряника» хорошо известен тысячи лет. Долгое время   принималось как само  собой разумеющееся, что люди  будут благодарны  за  все, что  позволило  бы  им  и  их  семьям   выжить. Постепенно  жизнь  людей  стала  улучшаться, и  управляющие  стали  понимать, что простой  «пряник»  не  всегда   заставляет  человека  трудиться усерднее. Этот  факт   заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в  психологическом  аспекте.

Элтон  Мэйо  был  одним  из  немногих   академически образованных  людей, который  обладал   верным  пониманием  научного  управления, так  и  подготовкой  в  области  психологии. Только  с  появлением  работ  Э. Майо  стало ясно, какие потенциальные выгоды судит применение  психологических мотивов в  управлении, а  также  то, что  мотивация  по  типу  кнута  и  пряника  является  недостаточной.

Элтон Мэйо  пришел к выводу:  «до  сих  пор  в  социальных исследованиях и  исследованиях промышленности  остается  недостаточно  осознанным  то, что  такие  маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального человека» накапливаются в   его действиях. Возможно  они и не  приведут  к срыву в нем самом, но  обусловят срыв  его трудовой  деятельности»[24, c. 362].

Содержательные теории мотивации  основываются  на  идентификации  тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые  заставляют людей действовать так, а не иначе. Существует три основных содержательных теории мотивации: иерархия потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория Фрерика Херцберга и теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. Хотя отдельные детали этих теорий и отличаются друг от друга, все три подхода могут помочь менеджеру создать благоприятную рабочую атмосферу для своих подчиненных. Взятые вместе, эти модели мотивации представляют собой хорошее руководство для направления усилий менеджера по мотивированию подчиненных в нужное русло.

Абрахам Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время  Имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на рисунке 2.

 

Мотивы  самореализации

Мотивы  самоуважения

Социальные мотивы

Мотивы  безопасности

Физиологические  потребности

 

Рисунок 2 - Пирамида Маслоу [31, c. 264]

 

Менеджер, который знает  уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.

Маслоу  выделяет  пять  уровней  потребностей:

1) Физиологические потребности,  состоящие из основных, первичных  потребностей  человека, иногда  даже   неосознанных. Применительно  к  рабочей  среде, к ним можно  отнести  потребности в заработной  плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях,  освещении, отоплении  и  вентиляции.

2) Потребность в безопасности отражают желание сохранить уже  полученные  награды  и  положение  и  защитить  себя от  опасности, вреда, угроз, травм, потерь  или  лишений. В  организациях эти  потребности  имеют форму  борьбы  служащих  за безопасность работы, введение системы  старшинства, организацию  профсоюзов,  безопасные условия  работы, дополнительные льготы,  страховку  и  выходное  пособие.

3) Социальные потребности предполагают наличие потребности   в дружбе, любви и принадлежности. Это происходит  путем вхождения в  формальные и  неформальные  рабочие  группы, путем  сотрудничества  с  другими  работниками и  принятия  участия  в  разнообразной  совместной  деятельности.

4) Потребности в уважении, или личностные потребности. Эти потреб-ности  могут  принимать две различные формы. Первая – потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение сами собой. Самоуважение тесно связано с чувством  достижения  цели, компетентности, знаний, зрелости  и зависимости. Вторая форма - потребность в уважении  других людей.  Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могу удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почетные звания, другие формы  признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по  службе.

5) Потребности в самореализации и самовыражении являются   высокой из всех человеческих потребностей и заключаются в реализации  человеком своих потенциальных возможностей   и росте как личности [13, c. 290].

 По теории Маслоу потребности первых, нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека в первую  очередь, после чего  начинают сказываться потребности более высоких уровней. Однако  на практике эта иерархия не столь четко построена, как предполагает теория  Маслоу.

Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель  должен  дать ему возможность  удовлетворить  его важнейшие  потребности  посредством  такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

При  этом для удовлетворения  различных уровней  потребностей  могут  быть  использованы различные Красное-Белоеы. Так, потребности низших уровней удовлетворяются с помощью экономических Красное-Белоеов. Для  удовлетворения   более  высоких уровней система Красное-Белоеов более  сложна (таблица 1.). Теория потребностей МакКлелланда делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал,  что людям присущи   три потребности:  власти, успеха  и причастности [33, c. 316].

 

Таблица  1 - Рекомендации  по  удовлетворению  высших потребностей [29, c. 214]

Социальные потребности	Потребности  в  уважении	Потребности  в  самовыражении
1. Создавайте  в коллективах  чувство единой  команды 2. Стройте работу так, что-бы сотрудники могли общаться 3. Проводите с подчинен-ными периодические совещания 4. Не старайтесь  разру-шить неформальные груп-пы, если  они не наносят  организации  ущерба 5. Создавайте  условия  для   социальной активно-сти работников организа-ции  вне  ее  рамок	1. Предлагайте  подчиненным содержательную  работу 2. Обеспечьте им положитель-ную  обратную связь с достигнутыми  результатами 3. Высоко оценивайте и  поощряйте   достигнутые подчиненными  результаты 4. Привлекайте подчиненных  к   формулировке целей  и  выработке  решений 5. Делегируйте подчиненным  дополнительные права и  полномочия 6. Продвигайте подчиненных  по  служебной лестнице 7. Обеспечивайте обучение  и   переподготовку, которая  повы-шает  уровень компетентности	1. Обеспечивайте подчи-ненным возможности для  обучения  и  развития, которые позволили бы  полностью  использовать их потенциал 2. Давайте подчиненным  сложную работу, требую-щую от  них полной   отдачи 3. Поощряйте и  развивайте  у  подчиненных творческие  способности

 

Потребность власти выражается как желание воздействовать на  других людей. При  наивысшей  потребности  к  власти   в чистом  виде  у  людей, по этой  теории, отсутствует склонность к авантюризму или  тирании, основной  является   потребность   к  проявлению своего  влияния.

Чтобы  мотивировать людей с потребностью  успеха, следует   ставить пред  ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью  неудачи, делегировать  им достаточные полномочия для того, чтобы развивать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми  результатами.

Мотивация на основании  потребности в причастности определяет  заинтересованность людей в налаживании  дружеских отношений, в  оказании помощи  другим.

Выводы  теории  МакКлелланда  очень важны для работы  менеджеров, так  как данная теория ориентирует на обеспечение надлежащей мотивации   персонала  за счет  потребности   достижения, что  в свою  очередь порождает  экономический  рост, а  это подкрепляет  и  усиливает уже реализованную мотивацию [25, c. 32].

Теория А.Маслоу, подвергавшаяся критике за недостаточное   подтверждение на практике, была модифицирована Клейтоном  Алдерфером. В  его  теории, получившей название «Теории ERG», выделяются только три категории потребностей:

1. потребности в существовании, в физическом здоровье и  благополучии;
2. потребности  во  взаимосвязях, в  доставляющих  удовлетворение  взаимоотношениях с  другими  людьми;
3. потребности в росте, связаны с развитие  внутреннего   потенциала  индивида, стремлением  к  личностному  росту, расширению компетенций.

Модель  ERG и теория  А. Маслоу имеют несколько схожих черт: обе предусматривают иерархическую структуру потребностей, в обоих утверж-дается, что индивид продвигается по «лестнице» нужд  последовательно, шаг за  шагом. Но К. Алдерфер сократил число категорий потребностей  до  трех и предположил, что продвижение между ними является более  сложным, а  именно  подчиняется  принципу  «фрустрация- регрессия». В соответствии  с ним, в случае,  если  удовлетворит  потребность высокого  уровня  не  удается, у  индивида  может произойти  возврат  к  уже  удовлетворенной потребности  более  низкого  уровня.

Двухфакторная  теория Герцберга  основывается  на  представлениях о  том, что следует выделять «гигиенические факторы» и «мотивацию» (таблица 2).

Таблица  2 -Двухфакторная  теория Герцберга [24, c. 372]

Гигиенические  факторы	Мотивация
Политика  фирмы  и  администрации Условия  работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами  и  подчиненными Степень непосредственного  контроля  за  работой	Успех Продвижение  по  службе Признание и одобрение  результатов  работы Высокая  степень ответственности Возможности творческого и  делового  роста