Совершенствование процесса мотивации сотрудников торгового предприятия

Обобщение   результатов  оценки  системы  мотивации  представлено  на  рисунке 12.

Рисунок  12 – Обобщение  результатов  оценки  системы  мотивации  сотрудниками  магазина «Красное-Белое»

 

Таким  образом, существующая  в  настоящее  время  система  мотивации  труда  оценивается  как  очень  низкая.

Общая  оценка системы  мотивации  в  магазине  «Красное-Белое»  проведена  с  помощью  SWOT-анализа в таблице 24.

 

Таблица 24 – SWOT- анализ  системы мотивации труда в магазине  «Красное-Белое»

Возможности -  стимулирование  работников  на  получение  профессионального  образования	Угрозы - увеличение  доли  работников, не  имеющих соответствующего  профессионального  образования - повышение  текучести  кадров -  снижение  качества  торгового  обслуживания
Сильные  стороны - наличие  комплексного  подхода  к  формированию  системы  мотивации -  наличие  полного пакета  обязательных социальных гарантий	Слабые  стороны - основной  акцент  в  системе  мотивации  сделан  на  оплату  труда -  высокая  доля   повременной заработной  платы - низкое  количество  и  качество  дополнительных  социальных гарантий - работники слабо видят   возможности  карьерного  роста - отсутствие  системы  обучения

 

Таким  образом,  система  мотивации  труда  в  магазине  «Красное-Белое»  имеет  как  сильные, так  и  слабые  стороны. При  этом    в  качестве  недостатков  действующей  системы  мотивации  можно  назвать  следующее:

- основной  акцент  в  системе  мотивации  сделан  на  оплату  труда;

-  высокая  доля   повременной заработной  платы;

- низкое  количество  и  качество  дополнительных  социальных гарантий;

- работники слабо видят   возможности  карьерного  роста;

- отсутствие  системы   обучения.

В результате того, что  факторы мотивации слабо побуждают  работников к качественному  труду, вызывают  текучесть кадров, незаинтересованность работников в повышении эффективности   деятельности  магазина.

 

Раздел  3. Основные направления совершенствования  системы МОТИВАЦИИ  персоналом  на  предприятии

 

Проведенный анализ показал, что недостатками существующей системы мотивации на торговом предприятии магазин «Красное-Белое» являются:

- отсутствие учета  индивидуальной результативности  каждого сотрудника предприятия и его вклада в эффективность всей работы предприятия;

- отсутствие постоянной премиальной системы,

- отсутствие на предприятии  необязательных выплат, добавок  к заработной плате, например  за совмещение профессий.

С учетом вышеприведенных  недостатков, после изучения различных систем оплаты труда на предприятиях торговли для внедрения рекомендуется рыночная система оценки и оплаты труда РОСТ.

Рыночная система оценки и оплаты труда РОСТ - это система  оплаты труда, в соответствии с которой  заработная плата работника устанавливается в виде совокупности коэффициентов, отражающих их квалификационные различия и трудовой вклад.

Рыночная система оценки и оплаты труда РОСТ разработана  специалистами Челябинского филиала  Института экономики Уральского отделения РАН и испытана на предприятиях торговли.

Рассмотрим кратко содержание предлагаемой к внедрению новой  системы оплаты труда и стимулирования.

В системе РОСТ для  того, чтобы величина фонда оплаты труда была поставлена в прямую зависимость от результатов деятельности предприятия, используется показатель зарплата-емкости реализованной продукции, который показывает, сколько копеек зарплаты содержится в рубле выручки предприятия; например, при зарплата- емкости равной 0,20 на 1 рубль реализованной продукции приходится 20 копеек зарплаты.

Распределение фонда  оплаты труда между работниками  предприятия в рамках рыночной системы  оценки и оплаты труда выполняется  на основе коэффициента эффективности  труда  , составляющими которого являются коэффициент базовой заработной платы , который, по существу, учитывает ранг занимаемой должности, квалификацию работника и значимость профессии для предприятия (без учета установленных доплат и надбавок), и коэффициент трудового вклада работника , отражающий его индивидуальный вклад в итоги деятельности трудового коллектива – рисунок 13.

Следует отметить, что  одна из составляющих коэффициента эффективности  труда – коэффициент доплат за прочие особенности труда – зависит от специфики деятельности предприятия, то есть от сложившейся структуры доплат и надбавок. Соответственно, систему РОСТ рекомендуется применять на предприятиях, условия труда которых требуют введения в систему оплаты труда различных доплат и надбавок.

В соответствии с системой РОСТ заработная плата i-го работника  определяется по формуле (1):

,      

где – фонд оплаты труда предприятия;

– количество работников, между которыми должен быть разделены денежные средства, выделенные на оплаты труда.

Как  уже  отмечалось,  в  магазине «Красное-Белое»  при определении размера премирования не осуществляется  учет вклада  каждого  из работников в деятельность предприятия. В связи  с  этим  предлагается   устанавливать   значения  коэффициентов   в  зависимости  от  значимости   деятельности  сотрудников в  деятельности  предприятия. Это  касается  только   коэффициентов   доплат   за  совмещение  профессий,  качества  труда  и  доплат  за прочие  особенности  труда.

Предлагаемые  значения  коэффициентов  представлены  в  таблице 25.

Данная  система  коэффициентов  позволяет   поставить  в  зависимость  роль  отдельных категорий  работников  и  качества  их труда  для   экономических показателей  работы  предприятия, качества   обслуживания  покупателей.

Рисунок 13 – Система  коэффициентов в системе РОСТ

 

Так как торгово-оперативный  персонал занимается   непосредственным  обслуживанием   покупателей,  то  для данной  категории работников  установлены наиболее   высокие значения  коэффициентов. Самые низкие   значения  коэффициентов  определены для  служащего   и   вспомогательного  персонала.

Пример расчета оплаты труда по новой системе РОСТ:

Произведем расчет оплаты труда с использованием системы  РОСТ продавца магазина «Красное-Белое»»  - Калиты И.С. за август 2012 года.

 

Таблица 25 – Значения  коэффициентов для  различных  категорий  работников

Категория  работников	Коэффициенты
	Коэффициент  доплат  за  совмещение	Понижающий  коэффициент  качества  труда	Коэффициент   доплат  за  прочие  особен-ности  труда
Административно-управленческий  персонал	1,10-1,25	0,75-0,99	1,20-1,40
Торгово-оперативный  персонал	1,15-1,30	0,65-0,99	1,10-1,25
Вспомогательный персонал	1,01-1,05	0,85-0,95	1,01-1,05

 

Расчет коэффициентов  по системе РОСТ представлен в  таблице 26.

В  таблице  27 представлен  аналогичный  расчет коэффициента  для  заместителя  директора.

 

Таблица 26 - Коэффициенты по системе РОСТ для продавца Калиты И.С.

Наименование коэффициента	Усл. обозначение		Расчет коэффициента	Значение
Базовый  оклад				14400
Коэффициент  базовой  заработной  платы	Кбзп		14400/100	144
Фактическое отработанное время	Тф		берется из табеля учета  рабочего времени	183
Нормативное время работы	Тн		Определяется по произ-водственному календарю на расчетный год	176
Коэффициент отработанного времени	Ков		183/176	1,04
Коэффициент качества труда	Кп	Определяется по факту  нарушений   трудовой  дисциплины. Нарушений  выявлено  не   было		1
Коэффициент доплат за совмещение профессий	Ксовм	Производил  замещение  зам. директора  в течение  10 дней		1,08
Коэффициент доплат за прочие особенности труда	Кпрочие	Была  на учебной сессии  в течение  трех  дней		0,75
Коэффициент трудового вклада	Ктв	1,04+1+1,08+0,75		3,87
Коэффициент эффективности труда	КЭТ	144*3,87		557,28

 

 

 

Аналогичным образом проводится расчет  коэффициента  эффективности  труда по всем категориям  работников и последующее распределение  фонда  заработной  платы.

 

Таблица 27 - Коэффициенты по системе РОСТ для заместителя  директора Лазаревой  А.В.

Наименование коэффициента	Усл. обозначение	Расчет коэффициента	Зна-чение
Базовый  оклад			18000
Коэффициент  базовой  заработной  платы	Кбзп	18000/100	180
Наименование коэффициента	Усл. обозначение	Расчет коэффициента	Зна-чение
Фактическое отработанное время	Тф	берется из табеля учета  рабочего времени	155
Нормативное время работы	Тн	Определяется по производственному календарю на расчетный год	176
Коэффициент отработанного времени	Ков	155/176	0,88
Коэффициент качества труда	Кп	Было  выявлено  опоздание  на  работу  на  15 минут	0,95
Коэффициент доплат за  совмещение профессий	Ксовм	В  течение   одного  дня  выполнял  функции директора	1,10
Коэффициент доплат за прочие особенности труда	Кпрочие	В  связи  с  производственной  необходимостью были  задержки  на  работе 2 раза  по 1 часу	1,20
Коэффициент трудового  вклада	Ктв	0,88+0,95+1,10+1,20	4,13
Коэффициент эффективности труда	КЭТ	180*4,13	743,4

 

 

Также необходимо  более  активно  использовать такой метод  стимулирования  труда  на  предприятии, как  обучение за счет  средств  предприятия. Это  не  только  позволит  закрепить кадры  на  предприятии, но  и  повысит  профессиональный  уровень   работников,  а  также  даст   возможность  использовать   полученные теоретические  знания  в  работе  магазина.

Обучение  персонала  может  осуществляться в  рамках курсов повышения  квалификации (таблица 28).

Таблица 28  - План  повышения  квалификации на  2013 г.

Категория  работников	Количество  человек	Форма  повышения  квалификации	Стоимость, руб.
Заместитель  директора	1	Курсы  повышения квалификации, торговый техникум, 40 часов	8500
Продавец-универсал	2	Курсы  повышения квалификации, торговый техникум, 40 часов	17000
Итого	3		25500

 

Таким  образом,  основной  акцент  в  улучшении  системы  мотивации  труда  на  предприятии   необходимо  делать  на  материальные  стимулы – изменение системы оплаты  труда, повышение уровня  ее  прозрачности, увеличение переменной части  оплаты  труда, а  также  на  проведение  обучения  работников  магазина.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы отметим  наиболее существенные моменты.

Во-первых, мотивация  труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Во-вторых, мотивация  и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

В-третьих, с точки  зрения системного подхода в управлении персоналом следует отметить, что подсистема мотивация представляет собой одну из системообразующих. На уровне индивидуализированного объекта управления она либо активирует, либо блокирует управленческие воздействия. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что именно мотивация определяет направленность личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим воздействиям. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы управления персоналом, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта.