Совершенствование системы управления ООО "Авто"

Социально-психологические методы управления — это способы воздействия на социальные интересы как населения муниципального образования, так и работников, занятых в сфере муниципального управления.

Социологические методы управления реализуют  закономерности функционирования и  развития коллективов и сообщества. К этой группе относятся следующие методы:

а) методы управления социально-массовыми  процессами; б) методы управления группами; в) методы управления групповыми явлениями и процессами; г) методы социального нормирования; д) методы ролевых изменений; е) методы социального регулирования.

Психологические методы в управлении предполагают использование не только психологических методов в чистом виде, но всего комплекса психологических  знаний, которые в рабочей ситуации подсказывают правильное решение, позволяют понять и оценить происходящее.

К основным типам психологических методов управления относятся: психологические методы профессионального отбора и обучения, психологические методы организации и гуманизации труда, методы мотивации трудового поведения. В этих методах учитываются темперамент, характер, способности и задатки человека.

Психологические методы — это способы  регулирования взаимоотношений  между людьми с целью формирования благоприятного психологического климата, который является одним из важнейших  факторов высокоэффективной деятельности людей.

Эти способы многочисленны и  разнообразны, их эффективность во многом определяется искусством менеджеров объединять персонал и создавать  здоровый корпоративный дух. Назначение этих методов связано с формированием  условий , при которых личность работника максимально раскрывает и в своей деятельности использует творческий потенциал, активность, энергию для блага муниципального учреждения.

Как и другие виды методов, психологические  способы и приемы воздействия  на людей направлены на удовлетворение психологических интересов личности, проявляющихся в потребностях иметь комфортные условия труда, справедливую оценку трудового вклада и его общественное признание, пребывать в группе людей с близкими мировоззренческими взглядами, а также в потребности творческого характера трудовой деятельности.

Особенностью психологических  методов является то, что они не требуют сколько-нибудь значительных материальных затрат, но несмотря на это, их воздействие на людей имеет  высокую результативность. Различают следующие группы психологических методов:

1. методы комплектования малых  групп, которые призваны обеспечивать  оптимальную численность людей  в группе, их психологическую  совместимость;

2. методы установления благоприятных  для совместной деятельности взаимоотношений между руководителем и подчиненными;

3. методы гуманизации труда базируются  на объективной потребности людей  в определенных требованиях к  свойствам среды, в которой  протекает трудовая деятельность (Окраска помещений, музыкальное сопровождение и т.д.);

4. методы профессионального отбора  и соответствующего обучения  работников исходя из индивидуальных  способностей и их эффективного  применения в организации.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:

— моральное поощрение, — социальное планирование, — убеждение, — внушение, — личный пример, — регулирование межличностных и межгрупповых отношений, — создание и поддержание морального климата в коллективе.

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

— знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято  решение); — сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм); — мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного); — хотеть (они должны быть мотивированы).

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника

— возможностями выполнить работу, — определить его рамки действий, — четко сформулировать цели и задачи, — создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Мотивационное управление концентрируется:

— на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов), — на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности); — на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника); — на усилении мотивов; — на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды); — на удовлетворении потребностей; — на обеспечении процесса мотивации.

Методами работы администрации  муниципального образования поселка  Мстера являются единоначальные и коллегиальные.

Единоначальные методы работы администрации муниципального образования поселка Мстера осуществляются в формах:

1) издания муниципальных правовых  актов; 

2) дачи указаний и поручений  в письменной и устной форме; 

3) руководства кадровой политикой; 

4) иных формах, предусмотренных муниципальными правовыми актами органов местного самоуправления поселка Мстера в соответствии с федеральным и областным законодательством.

Коллегиальные методы работы администрации  муниципального образования поселка  Мстера осуществляются в формах:

1) деятельности постоянно действующих  комиссий, образованных в соответствии  с действующим законодательством; 

2) деятельности советов; 

3) создания временных рабочих  комиссий и групп (штабов) по  решению оперативных вопросов;

4) проведения совещаний и заседаний должностными лицами администрации муниципального образования поселка Мстера по текущим, оперативным вопросам.

 

Анализ распределения  ответственности

 

Распределение ответственности определялось на основании объема полномочий и  области решений, принимаемых различными должностными лицами самостоятельно, так как эти два параметра непосредственно определяют ответственность должностного лица. По результатам анализа можно сказать, что для администрации муниципального образования характерна очень высокая концентрация ответственности у ограниченного круга руководителей.

Максимальная ответственность  сконцентрирована у главы муниципального образования. По сути, введена практика, когда Глава утверждает не только принципиальные решения, например, по изменению стратегических целей или правил управления муниципальным образованием, что традиционно является прерогативой высшего управляющего звена, но и все проекты и задания для подразделений администрации. Необходимость утверждения решений почти по всем вопросам имеет два серьезных недостатка.

Во-первых, отнимает у Главы слишком много времени на рассмотрение второстепенных вопросов.

Во-вторых, снимает значительную часть ответственности с согласующих подразделений. Данный вывод сделан на основании имеющихся фактов утверждения распоряжений без наличия всех необходимых согласований, а такая практика дает возможность "проталкивания" недостаточно проработанных заданий.

Для увеличения согласованности  и четкости действий необходимо более жестко зафиксировать "пирамиду распределения ответственности". Когда каждый сотрудник администрации будет знать, к кому он должен обращаться за получением разрешения, кто наделен полномочиями и т.п. При этом Глава сможет взаимодействовать только со своими заместителями по направлениям деятельности и действительно тратить время в основном на решение принципиальных вопросов стратегического управления муниципальным образованием.

Анализ организации  выполнения работ

 

Согласованность действий сотрудников на уровне конкретных действий очень сильно зависит от технической стороны организации работ, то есть от того, каким образом происходит реализация следующих процедур:

постановка задач исполнителям;

управление процессом  выполнения задач;

контроль за сроками  и качеством выполнения;

координация работ между  подразделениями.

В соответствии с задачами Глава администрации своим приказом поручает отделам реализацию конкретных заданий.

Подразделение составляет план реализации задания и производит экономический расчет промежуточных и конечного финансово-экономических результатов выполнения задания.

Подготовленный подразделением вариант плана согласовывается  с руководителем подразделения, с экономистом.

Завизированный соответствующими отделами план предоставляется Главе на утверждение.

После утверждения Главой плана, промежуточные и конечные результаты плана становятся главными ориентирами:

для подразделения - хода выполнения задания 

для администрации - контроля и оценки работы подразделения.

Такая процедура включает в себя следующие недостатки с точки зрения ее влияния на согласованность действий:

На уровне всего подразделения, реализующего задание, контроль осуществляется в основном за финансово-экономическими показателями. Критерии качества промежуточных результатов выполнения проекта определяются недостаточно подробно. Для промежуточных результатов финансовые показатели не могут являться главными, так как в ходе их достижения, как правило, происходит освоение средств, а не получение прибыли. Полное и своевременное использование отпущенных средств, далеко не всегда является гарантией получения конечного результата.

На уровне непосредственных исполнителей задачи ставятся в устной форме, так как в официально утвержденном документе (задание) они чаще всего не упоминаются, а практика документально подтвержденной постановки задач используется не во всех подразделениях. Устная постановка задачи исполнителю непосредственным начальником, как правило, является недостаточно конкретной. Для максимальной конкретности формулировка задачи должна даваться в письменном виде.

Такой тип постановки задач является эффективным в  тех случаях, когда исполнители  непосредственно заинтересованы в  результате выполнения, например, получают процент от реализации заказа или  работа каждого сотрудника оценивается по конкретным параметрам . В ситуации получения гарантированного оклада и отсутствия формализованных критериев оценки эффективности труда каждого работника, необходим более детальный уровень постановки задач и контроля.

Координация взаимодействия между подразделениями регламентирована лишь частично. Поэтому основная часть взаимодействий осуществляется на уровне личных связей. При передаче материалов в другое подразделение для рассмотрения и доработки необходимо постоянное поддерживать актуальность данной работы на уровне личных контактов с руководителем и сотрудниками. Неформальный порядок взаимодействия сотрудников подразделений между собой не является отрицательным сам по себе и даже способствует формированию командного духа, но значительно снижает эффективность деятельности, если параллельно не действует официальный порядок.

Непосредственно с координацией деятельности подразделений связана  организация информационного взаимодействия, которая будет рассмотрена в  следующем разделе.

Организация информационного  взаимодействия

 

Данный параметр использовался  для оценки того, насколько взаимосвязанной  и направленной на достижение единых целей может быть работа подразделений  и сотрудников холдинга.

Влияние данного параметра  на эффективность управления организацией бесспорно. При управлении органом власти именно информация является одним из основных объектов деятельности и от того, как оперативно она собирается и передается, насколько содержательной и адекватной деятельности является, зависит эффективность принимаемых решений и качество их реализации.

В настоящее время  компания находится в стадии становления  информационных потоков. Пока определен  только ряд финансовых параметров в  рамках единой системы бухгалтерского, финансового и планово-экономического контроля, предоставление и обработка которых осуществляется в обязательном порядке. Данные о состоянии дел, производственных ресурсов, выпускаемой продукции (товаров или услуг) в муниципальном образовании анализируются не систематически.

В частности, нет ни одной  компьютерной базы данных, в которой  бы систематизировалась информация. Нет единой компьютерной сети (только локальные в отдельных подразделениях), что при отсутствии баз данных, в общем-то не принципиально, но показательно.

Сбор информации в  виде официальных документов и рабочих  материалов осуществляется в каждом подразделении самостоятельно. Картотека  документов в Управлении делами ведется  по ограниченному количеству признаков - время создания, источник поступления.

Сотрудники обращаются в архив за информацией достаточно редко и предпочитают непосредственные контакты с коллегам для получения необходимых данных на уровне личных контактов.

В тоже время следует  отметить, что работа по сбору и  передаче информации активно налаживается в последнее время.