Совершенствование системы управления персоналом

Оценка деятельности руководителя должна исходить из наличия трех источников: от коллектива, от вышестоящих руководителей и непосредственных потребителей продуктов труда. Только такая, на мой взгляд, комплексная оценка способна удовлетворить потребности личности в объективной оценке ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других руководящих работников в коллективе. При этом следует заметить,  что для большей объективности оценки, последняя должна производиться по основному содержанию деятельности, т.е. по тем аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией руководителя.

Аттестация – отстраненная и отвлеченная от повседневности комплексная оценка работника.

На предприятии ООО фирма «Лагуна» необходимо внедрить коллективную аттестацию.

Основными задачами аттестации являются:

                  улучшение организационной эффективности (аттестация – удобный случай подвести итог прежнему уровню результативности и установить новые оценочные критерии);

                  обеспечение общего высокого качества управления (аттестация предполагает формальное документирование результатов деятельности работника);

                  изменение организационной культуры;

                  увязка оплаты с результатами работы и ростом квалификации;

                  мотивация работников;

                  привлечение и сохранение специалистов;

                  улучшение обучения и развития.

Для аттестации используются основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий. Кроме того, используются различные тесты и адаптивные методики.

Суть аттестации заключается в выяснении следующих вопросов:

а) содержание работы, выполняемой аттестуемым;

б) качество его работы за оцениваемый период;

в) соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;

г) проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и функций);

д) сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

е) проявление активности в общественной деятельности.

Для успешного проведения аттестации на предприятии ООО фирма «Лагуна» должны быть тщательно подобраны компетентные специалисты, создана в коллективе атмосфера деловитости, профессионализма, изучены трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности. Я предлагаю в аттестационную комиссию включить следующих сотрудников: председатель комиссии – генеральный директор; члены комиссии – технический директор, финансовый директор, коммерческий директор, начальник юридического отдела, начальник отдела управления персоналом.

Оценка кадрового потенциала логически ведет к системе продвижения и перемещения персонала. На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе.

При аттестации широко используется метод экспертных оценок, который сочетается с коллективным.

Стиль работы аттестационной комиссии оказывает значительное влияние на результаты аттестации. Главное в ее работе – внимательнейшее отношение к человеку, к его трудностям и проблемам.

Цели проведения аттестации в ООО фирма «Лагуна» приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Цели проведения аттестации в ООО фирма «Лагуна»

Итог аттестации может быть отражен в характеристике, которая должна показать целостный образ личности. Во избежание безликости исследуемого предприятия предлагается следующая схема характеристики (примерная).

1. Фамилия, имя, отчество характеризуемого, его возраст.

2. Образование, стаж работы на данном предприятии, в данной должности.

3. С какими видами должностных обязанностей справляется хорошо, а какие вызывают затруднение.

4. Качество выполнения работы в сложных ситуациях, например, при наличии дефицита ресурсов, нарушении производственного ритма и т.п.

5. Отношение к новому и внедрение нововведений: активно внедряет, сопротивляется нововведениям, проявляет инертность.

6. Отношение к критике со стороны руководства и подчиненных.

7. Стиль личной работы: организован, пунктуален, собран, дисциплинирован или не обладает такими качествами.

8. Отношения с подчиненными и умение поддержать в коллективе благоприятный морально-психологический климат.

9. Верность ранее данному слову.

10. Скромность в личных потребностях.

11. Подписи руководителей, утвердивших характеристику.

3.2 Формирование мероприятий адаптации работников

Суть адаптации – во взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметно-вещественной, так и социальной.

В современных условиях организация предъявляет жесткие требования к новичку в части  сроков адаптации, иногда вообще не отводя на этот этап времени. В тоже время, от успеха адаптации зависит последующая отдача, закрепляемость работника в организации, его отношение к труду. В течение жизни человеку часто приходится адаптироваться: смена места учебы, работы, рабочего места, состава коллектива, переход на новый этап жизни, изменение состояния здоровья, семейного положения и т.д. При этом процесс адаптации двусторонний, это тоже взаимодействие: как новичок приспосабливается к новым трудовым и психологическим факторам, так и трудовая группа и руководство приспосабливаются к новичку, отводят ему ту или иную социальную роль, устанавливают статус, включают в систему взаимодействия, иногда производят ролевое перераспределение в группе.

Важную роль играет организация контроля и регулирование процесса адаптации, обратная связь руководства и новичка.

Уместно отметить, что поскольку процесс адаптации касается не только молодых, но и всех других категорий работников, у которых меняется рабочее место, коллектив, жизненные обстоятельства, постольку процесс адаптации в случаях любых изменений у любых работников заслуживает своевременной диагностики, внимательного отношения, грамотного управления. Поэтому я предлагаю ввести на предприятии программу «Введение в должность», пример которой представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Пример программы «введение в должность»

Обратная связь обязательно должна присутствовать и может устанавливаться как путем проведения руководителем систематических интервью с новичком, так и с помощью опросных листков и других методов. Я предлагаю в ООО фирма «Лагуна» ввести опросные листки, которые позволят руководителю сосредоточить внимание на недостатках в процессе адаптации и недостатках в организации деятельности подразделения. Примерная форма опросного листа на период адаптации работника представлена в таблице 3.3. Предлагается новому сотруднику заполнять опросный лист неоднократно, чтобы можно было отметить динамику в процессе адаптации. 

Таблица 3.3 – Примерная форма опросного листа на период адаптации работника