Совершенствование управления денежными потоками предприятия ООО «МетСталь»

Построение системы  управления денежными потоками предприятия  базируется на следующих принципах:

• информативной достоверности и прозрачности;
• плановости и контроля;
• платежеспособности и ликвидности;
• рациональности и эффективности.

Основой управления является наличие оперативной и достоверной  учетной информации, формируемой  на базе бухгалтерского и управленческого учета. Состав такой информации весьма разнообразен: движение средств на счетах и в кассе предприятия, дебиторская и кредиторская задолженность предприятия, бюджеты налоговых платежей, графики выдачи и погашения кредитов, уплаты процентов, бюджеты предстоящих закупок, требующих предварительной оплаты, и многое другое. Сама же информация поступает из различных источников, ее сбор и систематизация должны быть отлажены с особой тщательностью, поскольку запаздывание и ошибки при предоставлении информации могут привести к серьезным последствиям для всей компании в целом. При этом каждое предприятие самостоятельно определяет формат предоставления, периодичность сбора информации, схему документооборота.

Но главная роль в  управлении денежными потоками отводится  обеспечению их сбалансированности по видам, объемам, временным интервалам и другим существенным характеристикам. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно внедрить на предприятии системы планирования, учета, анализа и контроля. Ведь планирование хозяйственной деятельности предприятия в целом и движения денежных потоков в частности существенно повышает эффективность управления денежными потоками, что приводит к:

• сокращению текущих потребностей предприятия в них на основе увеличения оборачиваемости денежных активов и дебиторской задолженности, а также выбора рациональной структуры денежных потоков;
• эффективному использованию временно свободных денежных средств (в том числе страховых остатков) путем осуществления финансовых инвестиций предприятия.
• обеспечению профицита денежных средств и необходимой платежеспособности предприятия в текущем периоде путем синхронизации положительного и отрицательного денежного потока в разрезе каждого временного интервала.

Исследование, проведенное  в рамках первой главы дипломной работы, показало, что управление денежными потоками это важнейший элемент не только финансовой политики предприятия, но общего менеджмента организации. Данный вывод основан на том, что используя системный подход в управлении (по определению Р. Акоффа) руководитель при принятии управленческих решений должен исходить из того, что для достижения общих целей организации необходимо рассматривать её как единую систему, а поэтому вопросы касаемые управления денежными потоками пронизывает всю систему управления предприятия. Важность и значение управления денежными потоками на предприятии трудно переоценить, поскольку от его качества и эффективности зависит не только устойчивость предприятия в конкретный период времени, но и способность к дальнейшему развитию, достижению финансового успеха на долгую перспективу.

Методику оценки эффективности политики управления денежными потоками предприятия рассмотрим на примере конкретного предприятия в рамках второй главы данной дипломной работы.

 

2.  АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ ООО «МЕТСТАЛЬ»

 

2.1 Краткая характеристика деятельности и организации системы управления денежными потоками ООО «МетСталь»

 

Общество с ограниченной ответственность «МетСталь» является частным коммерческим предприятием, а поэтому его основной целью является получение прибыли. Общество учреждается с целью получения доходов от использования материальных, финансовых, интеллектуальных и иных ресурсов участников. Общество имеет право на осуществление следующих видов деятельности:

• торгово-закупочная (оптовая и розничная, комиссионная торговля);
• выполнение строительно-монтажных, ремонтно-отделочных, электромонтажных, декоративных  и  реставрационных  работ, изготовление и реализация  строительных материалов;
• производство и реализация промышленных, продовольственных товаров и товаров народного потребления;
• оказание услуг по транспортировке и перевозке грузов,  пассажирские перевозки, обслуживание, хранение, ремонт, закупка и реализация авто- и мототранегюрта;
• организация рекламных, информационных и менеджерских услуг;
• производство, закупка и реализация медицинского оборудования экологический бизнес.

За период своей деятельности, предприятие несколько раз меняло свою производственную и ассортиментную стратегию. В настоящее время  предметом деятельности организации является производство полнокомплектных тепличных комплексов с инженерными системами для фермерских и личных подсобных хозяйств, промышленных и сельскохозяйственных предприятий; стальных и алюминиевых профилей и конструкций из них.

Продукция ООО «МетСталь» пользуется устойчивым спросом. Основными потребителями продукции организации являются крупные металлоторговые фирмы (ТД «Иплана», ЗАО «Металлическая инвестиционная компания»), а также крупные металлургические, подрядные и строительные фирмы волгоградского региона и России (ОАО «Металлсервис», ОАО «КМТ», ЗАО «Наяда», ООО «Стройинвестком-2000»).

Общество имеет в  собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном  балансе. В соответствии с законодательством, общество несет ответственность по своим обязательствам только своим имуществом. Кроме того, организация обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта и установления цен на товары, оплаты труда и распределения прибыли. Отношения предприятия с гражданами, предприятиями, организациями, учреждениями и органами государственного управления регламентируются гражданским и трудовым законодательством России.

Для осуществления своей  уставной деятельности ООО «МетСталь» арендует склад и торговое помещение, где расположен торговый зал для продажи товаров. Для более четкого представления об экономическом и финансовом состоянии ООО «МетСталь» рассчитаем основные показатели, характеризующие финансовое состояние исследуемой организации.

Традиционно любая система  управления характеризуется субъектом  и объектом управления.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется  распределением целей и задач  управления между подразделениями и работниками организации.

 

 

Организационная структура ООО «МетСталь» представлена следующим образом:

 

 

Рис. 2.1 Организационная структура предприятия ООО «МетСталь»

 

По сути, структура управления – это организационная форма распределения труда по принятию и реализации управленческих решений. Таким образом, под организационной структурой управления следует понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемыми системами. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и обязанностей.

Субъектом управления денежными потоками на ООО «МетСталь» является: аппарат управления, в состав которого входят: директор, секретарь, менеджер по работе с клиентами, бухгалтерия, менеджер по закупкам, заместитель по производственной части управляет: рабочим цехом 1, рабочим цехом 2, заместитель по административным работам отвечает за инженерно-технический отдел и за отдел кадров.

Это одна из простейших организационных  структур управления. Линейная структура  управления характеризуется тем, что  все функции сосредоточены в линейных звеньях, и каждый работник подчиняется одному руководителю и получает указания только от одного руководителя. Это исключает получение подчиненными противоречивых и не увязанных между собой заданий и распоряжений, повышает ответственность руководителей за результаты работы.

Недостатком этой структуры  является то, что каждый из органов  управления имеет относительно небольшие  возможности решения функциональных проблем, требующих специальных  знаний. Поскольку функциональные отделы не создаются, руководитель должен обладать разносторонними знаниями по всем функциям управления, осуществляемого подчиненными ему работниками. Это ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению предприятием.

Исследуя организационную структуру ООО «МетСталь» было выяснено, что в реализации политики управления денежными потоками задействованы такие отделы и службы как бухгалтерия, менеджер по продажам, директор предприятия.

Для оценки эффективности организации политики управления денежными потоками все отделы и службы в зависимости от их функционального назначения целесообразно разбить по центрам ответственности.

Управление по центрам  ответственности является одной  из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное  управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого  подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования. 
 В то же время выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.  
     Таким образом, управление предприятием через центры финансовой ответственности — это инструмент для тех, кто хочет оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также иметь системное представление о направлениях и темпах развития предприятия; понимать, за счет чего стало возможным достижение результата, кто реально приложил к этому усилия; знать, какое звено предприятия тормозит движение; определить наиболее эффективные подразделения компании, воздействуя на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов.

В рамках данного исследования нами будут использованы следующие центры ответственности: для построения политики управления денежными потоками на ООО «МетСталь», он представлен менеджером по закупкам, заместителем по производственной части.

• центр нормативных затрат¹ (ЦнЗ) — данные сотрудники отвечают за соблюдение нормативов затрат на производство продукции.
• центр управленческих затрат (ЦуЗ) — на ООО «МетСталь» это бухгалтерия. Данный отдел ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете.
• центр доходов (ЦД) — учитывая, что на ООО «МетСталь» отсутствует финансовый отдел, то этот центр представлен директором. Он несет ответственность за размер выручки фирмы.

В теории управления принято  ещё выделять Центр прибыли и Центр инвестиций. Однако, поскольку объектом исследования дипломной работы выступают денежные потоки, то эти центры для ООО «МетСталь» рассмотрены не будут. Имеющиеся на момент проведения дипломного исследования организационная структура ООО «МетСталь» не совсем подходит для целей управления денежными потоками по Центрам ответственности. В качестве первой рекомендации для ООО «МетСталь» можно отметить расширение функциональных обязанностей менеджера по закупкам и менеджера по работе с клиентами до экономистов. Это позволит создать полноценный Центр прибыли и Центр ответственности.

 

Табл.2.1.

Классификация центров ответственности по управлению денежными потоками ООО «МетСталь»

 

Характеристики	Виды центров ответственности
	ЦнЗ	ЦуЗ	ЦД
Показатели, контролируемые руководством ЦО	Производственные затраты на объем  продукции (работ, услуг)	Затраты	Доход от продаж, маржинальная прибыль
Показатели, контролируемые центральным  аппаратом управления	Объем и структура выпускаемой  продукции	Бюджет операционных расходов	Ассортимент, бюджет операционных расходов
Контрагенты	Внутренние подразделения	Внутренние подразделения, открытый рынок
Пример подразделений	Цеха основного и вспомогательного производства, отдел закупок	Административные и функциональные службы	Отдел сбыта, коммерческая дирекция

 

При построении системы  управления денежными потоками важно  оптимизировать соответствующие бизнес-процессы, для чего необходимо определить:

• состав ЦФО, по которым формируются и контролируются бюджеты денежных средств;
• участников процесса, то есть сотрудников компании, выступающих в роли инициаторов платежей, контролеров выполнения внутренних регламентов, акцептантов;
• обязанности и полномочия каждого участника бизнес-процесса, в частности по определению платежных лимитов, и ответственных за принятие решений по тем или иным платежам;
• временной график прохождения платежей, в частности установить сроки и последовательность прохождения заявок на оплату.

В дальнейшем это позволит сократить трудозатраты менеджеров компании (директора и бухгалтера) на контроль расходования средств. Если ранее им приходилось просматривать и подписывать каждую заявку на оплату, то теперь, когда суммы расходов утверждены в бюджетах, а порядок согласования платежей формализован, контроль за денежными потоками можно возложить на бухгалтера. Соответственно директор будет согласовывать только ограниченное количество платежей, как правило, сверхлимитных, крупных или нерегулярных. Например, сумму платежа за аренду офиса достаточно согласовать один раз при утверждении бюджета, оставив контроль самой процедуры проплаты и соответствия сумм бюджету за финансовым менеджером.