Совершенствование управления персоналом в условиях кризисных ситуаций

Цель подписанного документа – достижение оптимального сочетания экономических и социальных интересов сторон.

Губернатор, открывая церемонию, отметил, что со сменой собственника начался новый этап в истории завода: восстановления утраченного и возрождения былой славы лидера энергетического машиностроения.

В Соглашении, в частности, отмечено, что Группа «НОВАЭМ» обеспечит в 2010 году выпуск товарной продукции на сумму 2 млрд. рублей, осуществит инвестирование в модернизацию и развитие производства, сохранит для работников предприятия все принятые льготы и гарантии.

По словам А.Б. Карлина, «Администрация края намерена оказывать предприятию поддержку в реализации серьезных инвестиционных проектов по дальнейшему обновлению производственных фондов, по внедрению новых технологий, расширению линейки производимой продукции». Наряду с этим заводу будет оказано всестороннее содействие по его более мощному позиционированию не только на отечественном рынке энергетических котлов и тягодутьевых машин, но и стран ближнего зарубежья.

В свою очередь Глава группы компаний «НОВАЭМ» Виталий Черномор подчеркнул: производственные и финансовые показатели, запланированные на ОАО «Сибэнергомаш» на конец 2013 года, уже достигнуты. Он также отметил, что компания понимает всю степень ответственности, возложенную на нее Соглашением, сделает все, чтобы взятые обязательства были выполнены в полном объеме. В настоящее время в «НОВАЭМ» прорабатывается стратегия развития завода на ближайшие годы.

2.2. Анализ положений кадровой  политики на ОАО «АМЗ»

Кадровую политику ОАО «АМЗ» рассматривает в качестве определяющего фактора, обеспечивающего достижение комбинатом своих стратегических целей: повышения конкурентоспособности, достижения ведущего положения на рынке и выполнения им своей миссии.

Кадровая политика направлена на удовлетворение потребностей организации в лояльной, качественно и устойчиво функционирующей, удовлетворенной своим положением рабочей силе.

Целями кадровой политики являются:

• построение хорошо адаптируемой к условиям рынка обучающейся организации;
• обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки персонала;
• обеспечение максимально эффективного его использования;
• достижение добросовестного и ответственного отношения к труду;
• достижение высокой лояльности работников к предприятию.

Кадровая политика решает задачи:

• создания разветвленной системы организационных коммуникаций, в том числе через использование программно-технических средств интегрированного пакета R3;
• обеспечения высокого качества подбора персонала и последующего непрерывного его развития с упором на развитие руководящего состава;
• рациональной расстановки персонала с учетом потребностей производства и индивидуальных особенностей работника, его продвижения;
• построения гибких систем организации труда, его стимулирования и оплаты с учетом структуры мотиваций, личного вклада и профессиональной компетенции работников;
• обеспечения высокого уровня участия работников в разработке и реализации управленческих решений;
• повышения уровня удовлетворенности трудом и дальнейшего расширения условий для самореализации;
• охраны труда и заботы о здоровье персонала;
• обеспечения и расширения социальных гарантий и социальных льгот;
• повышения уровня и гибкости корпоративной культуры, стимулирующей взаимную ответственность работника и работодателя, стремление сделать комбинат лучшей организацией за счет поддержки инициативы на всех уровнях, открытости и инновационности.

Решение задач кадровой политики и достижение целей организации в значительной мере обеспечивается:

1. переходом на упреждающие и активные составляющие в кадровой работе
2. равноправным партнерством подразделений комбината со службой управления персоналом
3. организационной интеграцией путем включения руководителей всех уровней в кадровый менеджмент

Кадровая политика строится на следующих принципах:

• учет интересов собственников, руководителей, наемных работников и общества и их взаимная ответственность
• приоритет потребностям развития комбината
• приоритет собственным человеческим ресурсам
• деловое партнерство между работодателем и наемными работниками
• управленческий персонал - ключевой элемент кадрового потенциала комбината

Составляющими функциональными блоками кадровой политики ОАО «АМЗ» являются:

1. Анализ и формирование внешнего рынка труда
2. Кадровое планирование
3. Поиск, отбор и найм, учетно-отчетная кадровая работа
4. Профессиональное обучение, подготовка и развитие персонала
5. Работа по управлению персоналом
6. Оценка работы персонала
7. Оптимизация численности персонала
8. Управление затратами на персонал
9. Работа по охране труда и здоровья работников
10. Работа по обеспечению надлежащих социально-бытовых условий трудовой деятельности и жизни работников
11. Работа по обеспечению социального партнерства, в том числе работа с общественными организациями (женскими, молодежными, ветеранскими, профсоюзными)
12. Формирование и управление корпоративной культурой

Формирование целей кадровой политики ОАО «АМЗ», выбор принципов ее построения осуществляется высшим руководством комбината.

Общее руководство работой по реализации кадровой политики на комбинате осуществляет Директор по персоналу и социальным вопросам.

Ответственность за реализацию кадровой политики на комбинате несут директора по направлениям, главные специалисты, начальники производств, цехов, управлений.

Работу по реализации кадровой политики на местах и разъяснение ее положений проводят руководители всех уровней совместно с сотрудниками службы персонала.

Кадровая политика ОАО «АМЗ» оформляется и регламентируется Коллективным договором, Стандартами предприятия, Положениями и другими нормативными документами.

Анализ структуры и численности ОАО АМЗ выполнен в таблице 2.1.-2.2. (Приложение 2)

В целом наблюдается недостаток работающих практически по всем категориям, особенно значительный недобор по категории рабочие. Причем в динамике недостаток в рабочих только увеличился, что также связано с ростом потребности в данной категории персонала. По категории «руководители» фактическое наличие совпадает с плановым и в течение отчетного периода данная величина осталась без изменений и составила 25 человек.

По категории «специалисты» недобор наблюдался только в 2011 году (нехватка составила 1 человек), в 2007 и 2008 годах их численность превысила плановую на 1 и 3 человека соответственно.

По категории «служащие» недостаток работающих составил в 2011 году – 3 человека, в 2012 – 1 человек, и в 2013 – также 3 человека. В целом за период нехватка работающих составляла 22, 14 и 16 человек соответственно в 2006, 2007 и 2008 годы.

На основании данных таблицы рассчитаем структуру численности работающих.

В целом фактическая структура работающих мало отличается от плановой. Отклонения, как в сторону увеличения, так и сторону уменьшения структуры составляют менее одного процента. Наибольший удельный вес приходится на категорию работающих «рабочие», в 2013 году доля данного показателя составила 70,33%. Вторая по своей величине категория «служащие» - 14,46%. Наименьшее значение составляет доля категории «руководители» - в 2013 году 3,09%, соответственно на категорию «специалисты » приходиться – 12,11%.

Также необходимо отметить, что в динамике структура претерпела незначительные изменения. Несколько снизилась доля категории «рабочие», «руководители» и «служащие» (изменение составило менее одного процента), соответственно вырос удельный вес категории «специалисты».

Далее целесообразным является проанализировать движение рабочей силы предприятия. Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

1. Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников.
2. Коэффициент оборота рабочей силы по приему – отношение числа принятых к среднесписочной численности работников.
3. Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению – отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников.
4. Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников.
5. Коэффициент текучести – отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.

Данные анализа представим в таблице 2.3. (Приложение 3)

В целом можно отметить следующее: на предприятии увеличилась текучесть кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на его функционировании. Так, если в динамике сократилось количество вновь принятых работников, зато заметно выросла величина выбывших за период.

Основная причина выбытия работников – увольнение по собственному желанию. Тот факт, что на предприятии нестабильная финансовая обстановка, отсутствие поощрения за результаты труда, не способствует росту производительность и желанию работать на предприятии. В 2013 году величина уволившихся достигла рекордного значение за период 26 человек. Для коллектива с численностью чуть более 600 человек это очень много. За счет этого коэффициент общего оборота заметно вырос за период и составил в 2013 году 8,16%. Также это повлияло на величину коэффициента текучести. В динамике он вырос с 2,13 до 3,34%. Коэффициент по приему сократился с 4,76% до 3,96%. Коэффициент по выбытию соответственно вырос с 2,38% до 4,20%.

Следующим этапом анализа является анализ производительности труда работников предприятия.

2.3. Анализ и оценка методов  управления персонала ОАО «АМЗ»

Оценка персонала на ОАО «АМЗ» производится:

- при подборе кандидатов  на прием на предприятие;

- при проведении аттестации  работников;

- при присвоении, повышении  или понижении квалификационных  категорий специалистам.

Для решения этих задач в первом случае оценку производит начальник Управления по работе с персоналом, начальник отдела по работе с персоналом, руководитель структурного подразделения; во втором - аттестационная комиссия.

Из части системы развития персонала на предприятии регламентирована только аттестация.

Аттестация, а также присвоение, повышение квалификационных категорий специалистов проводятся согласно «Положению о порядке проведения аттестации руководителей и специалистов ОАО «АМЗ».

Состав, квалификация, расстановка кадров в процессе производства, их отношение к труду, активность участия в решении вопросов хозяйственной деятельности предприятия, в управлении производством оказывают решающее влияние на эффективность работы предприятия. И поэтому главная задача анализа состоит в объективной оценке уровня профессионального и социального развития предприятия.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников.