Совершенствование управления персоналом в условиях кризисных ситуаций

1. Эффект от обучения  обычно трудно оценить. Как правило, это восторг участников, имеющий  малое отношение к увеличению  выручки и качественному повышению  уровня обслуживания.

2. Зачастую сотрудники  после обучения переходят на  новое место работы.

3. На разных тренингах  говорят довольно похожие вещи. Оригинальных идей немного. А  заранее оценить, что в тренинге  будет новым и оригинальным  не представляется возможным. Все хвалят свою программу и называют ее уникальной.

4. Через месяц - другой  даже после тренинга, проведенного  специально для компании, все  возвращается к исходному состоянию.

Как же оценить эффективность проведения тренинга? Сейчас тренинговые компании предлагают такие варианты:

1. Делать внутрифирменные  экзамены после обучения. Способ  хорош тем, что повышает процент  остаточных знаний. Но ведь компании  нужны не знания, а их воплощение  в квалифицированных навыках. Кроме  того, экзамен экзамену рознь.

2. Разработать систему оценки эффективности тренинга внутри компании. Пример такого решения - оценка эффективности проведения тренинга через четырехуровневую модель Дональда Киркпатрика, в которой оцениваются эмоциональные отзывы, наблюдения тренера, остаточные знания и изменения в поведении на рабочем месте и т.п. Следует отметить, что такой способ достаточно хорош. Сложность исполнения в том, что слишком мало внутренних тренеров и менеджеров по персоналу имеют квалификацию и опыт для проведения такой проверки. Кроме того, она обойдется компании тоже в бюджет сравнимый с бюджетом на тренинг.

3. Оценка эффективности  тренинга по изменению объемов (продаж, например). Однако здесь  возникает следующая проблема: возврат  от инвестиций, затраченных компанией  на обучение, не зависит напрямую от качества обучения. В гораздо большей степени он зависит от:

а) качества управления компанией менеджерами высшего и среднего звена;

б) имеющейся в компании системы работы.

Что же стоит учитывать, чтобы вложенные в обучение сотрудников деньги дали эффект?

1. Целью обучения должны  являться конкретные и измеримые (в штуках/деньгах/времени) показатели;

2. Результатом обучения  должно быть приобретение навыков (поведения, мышления, действий);

3. Обучение должно быть  привязано к управленческим и поведенческим стандартам, действующим в компании, иначе оно будет инородным телом;

4. Обучение должно мотивироваться  соответствующей зарплатной схемой, чтобы размер заработной платы  менялся в зависимости от успехов  человека;

5. Применение полученных в результате обучения навыков должно контролироваться как внешним, так и внутренним способом для закрепления и коррекции, а также для естественного отбора сотрудников.

И тогда компания вправе рассчитывать на измеримый и конкретный результат. А значит, можно посчитать и степень возврата на инвестиции, как в любом нормальном финансовом проекте.

Анализируя вопрос об эффекте тренинга, также можно отметить следующее: несмотря на различные концептуальные платформы, представители различных направлений выделяют стандартный набор изменений, которые происходят с участниками в процессе тренинга.

В нашем случае целью участия в тренинге является:

1. Изменение кадровой политики (разработки новой кадровой политики в соответствии со знаниями и навыками, полученными на предприятии);
2. Разработка новой системы финансового стимулирования труда, которая содержала бы в себе переменную составляющую (т.е. прямая зависимость от результатов и эффективности работы как отдельно взятого подразделения, так и всего предприятия в целом);
3. Разработка системы нефинансового стимулирования труда работников.

Предполагается, что внедрение предложенного проекта мероприятий позволит повысить производительность труда минимум на 20%. Рассчитаем экономическую эффективность с учетом прогноза роста выручки от реализации на данную величину. Необходимо отметить, что планируемый прирост выручки на 20%, будет происходить нарастающим итогом с начала года (впервые два месяца прирост не планируется). Расти пропорционально выручки будет только переменная часть затрат, а постоянные затраты предприятия останутся на одном уровне. На переменные затраты приходится 80% от общей суммы затрат, которая составила в 2013 году 50146 тыс. руб. (с учетом коммерческих и управленческих расходов).

Таким образом, переменная часть затрат составляет:50146*80% = 40117 тыс. руб.

За исходную базу для расчетов примем показатели за 2013 год. В этом случае доходы предприятия вырастут на следующую величину:

Таблица 3.2

Доходы от внедрения проекта мероприятий на ОАО «АМЗ»

Период (месяц)	Прирост, %	Прирост объемов реализации, тыс. руб.	Прирост себестоимости продукции, тыс. руб.	Доход предприятия от реализации проекта, тыс. руб.
3	5	2390,6	2008,9	384,75
4	5	2390,6	2008,9	384,75
5	7	3346,84	2808,2	538,65
6	7	3346,84	2808,2	538,65
7	10	4781,2	4011,7	769,5
8	10	4781,2	4011,7	769,5
9	15	7171,8	6017,6	1154,3
10	15	7171,8	6017,6	1154,3
11	20	9562,4	8023,4	1539
12	20	9562,4	8023,4	1539
Итого		54505,7	45733	8772,3

 

Наглядно динамика прироста доходов предприятия представлена на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Динамика прироста доходов предприятия от внедрения проекта мероприятий

Рассчитаем теперь экономический эффект с учетом затрат на реализацию проекта.

Доходы предприятия составят: 8772,3 – 402,3 = 8370 тыс. руб.

Рассчитаем теперь прибыль предприятия с учетом налога на прибыль. На данном этапе ставка налогообложения прибыли предприятия составляет 24%. Доход ОАО «АМЗ» составит: 8370*24% = 2009 тыс. руб.;

8370 – 2009 = 6361 тыс. руб.

На основании проведенных расчетов можно сделать следующие выводы: проект предложенных мероприятий, несомненно, будет способствовать повышению эффективности функционирования предприятия и позволит уже в следующем году получить прибыль. Первые результаты от внедрения проекта появятся уже на третий месяц после его внедрения.

 

 

 

 

 

Заключение

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Основные черты антикризисной кадровой политики: единство и многоуровневость; реалистичность и созидательность; рациональность; духовность, нравственность, гражданственность; демократичность; законопослушность и правомочность.

Объектом практического исследования являлся ОАО «АМЗ».

Проведенный анализ позволил выявить негативные тенденции в работе предприятия. В частности это - снижение эффективности функционирования предприятия. Так, например, темп роста себестоимости выше темпа роста выручки от реализации, а темп роста коммерческих и управленческих расходов превышает темп роста себестоимости произведенной продукции и оказанных услуг.

За рассматриваемый период только в 2011 году была получена валовая прибыль, однако ее величина не позволила покрыть управленческие и коммерческие расходы. В итоге предприятием (после уплаты налогов) был получен убыток в размере 1559 тыс. руб. В 2012 ситуации только ухудшилась.

Несмотря на рост выручки от реализации, темп роста себестоимости оказался выше и предприятием был получен убыток от продаж в размере 926 тыс. руб. Это самый высокий отрицательный показатель за период. В 2013 году данный показатель составил – (-164) тыс. руб.

Характеризуя систему управления персоналом можно отметить следующее. Основным структурным подразделением по управлению персоналом на предприятии в настоящее время является отдел кадров. На отдел кадров возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышению квалификации и переподготовке.

На предприятии, как и на большинстве унитарных предприятий – повременная заработная плата. Несмотря на наличии положения о премировании за рассматриваемый период премии работникам не выплачивались, что непосредственно связано с той негативной ситуацией, которая сложилась на современном этапе развития предприятия.

Также на предприятии предусмотрена нефинансовая система стимулирования работников, которая включает в себя финансирование мероприятий, направленных на охрану здоровья работников.

В целях совершенствования системы управления предприятием предполагается провести аттестацию его персонала и на основании результатов аттестации выявить потребность в повышение квалификации и наиболее острых недостатков в кадрах в том или ином подразделении.

Во многих российских фирмах действует традиционная система аттестации, когда людей оценивает непосредственный руководитель. Но есть и другие варианты - например, методика «360 градусов». Ее еще называют «круговой оценкой», потому что о человеке высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Этот метод еще недавно считался экспериментальным, но теперь прочно утвердился в качестве стандартного. Именно данный метод предлагается использовать на предприятии.

Помимо этого предполагается организовать курсы повышения квалификации силами самого предприятия, так как деятельность предприятия имеет узкую специализацию. Основой для таких курсов будет являться кадровый состав предприятия, который оказался наиболее профессиональным и опытным в соответствии с проведенной аттестацией.

Также целесообразным является повышение квалификации менеджеров высшего и среднего звена. В последнее время популярными являются различные виды тренинги.

Для руководителей высшего и среднего звена целесообразным является провести тренинг «Психотехнологии и системы мотивации сотрудников».

Цель программы тренинга – выявить психологические инструменты диагностики и управления персоналом. Ознакомится с концепцией управления персоналом в организациях, методиками управленческих и организационных процедур в области кадров, мотивационными техниками привлечения персонала.

Для работников кадровой службы предприятия предлагается провести тренинг «Разработка эффективной системы мотивации сотрудников».

Предполагается, что после участия в тренинге, с помощью подученных знаний навыков на предприятии буду разработаны:

1. Новая кадровая политика;
2. Новая система финансового стимулирования труда, которая содержала бы в себе переменную составляющую (т.е. прямая зависимость от результатов и эффективности работы как отдельно взятого подразделения, так и всего предприятия в целом);
3. Новая система нефинансового стимулирования труда работников.

Предполагается, что внедрение данных новшеств позволит повысить производительность труда минимум на 20% в течение года, это позволит получить прибыль в размере 6361 тыс. руб.

Проведенные исследования позволяют сделать следующие основные выводы:

1. В современных условиях  необходимо постоянно уделять  внимание эффективному, функционированию, совершенствованию и развитию  системы управления персоналом, рассматривая это как основные задачи менеджмента и главный инструмент выживания и стабилизации деятельности  предприятия в кризисных ситуациях.

2. Управление персоналом  в условиях экономического кризиса остается пока наиболее слабым звеном в системах управления сельскохозяйственных предприятий. Существующие методики по антикризисному управлению персоналом не соответствуют реалиям экономической ситуации на предприятии

3. Экономическая эффективность  функционирования персонала предприятия ОАО АМЗ как объекта и субъекта управления зависит от различных факторов:

- на повышение эффективности  экономики труда существенно  влияет уровень зарплаты и рентабельность труда персонала предприятий - Производительность труда на 1 работника по выручке от реализации продукции выросла в 2,3 раза, при расчете по валовому доходу в 3,1 раза. Аналогичная динамика показателей получена при влиянии рентабельности труда персонала;

- такая же закономерность  выявлена и при оптимальной  трудообеспечен-ности предприятий;

- наиболее эффективно на производство влияет уровень его концентрации.

- положительно на эффективность  управления персоналом влияет  и насыщение предприятий специалистами  с высшим и средним специальным  образованием.