Совершенствования механизма мотивации работников промышленного предприятия

Сами потребности Герцберг разбил на 2 группы:

1) мотивационные факторы (или факторы  удовлетворения) – это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста;

2) «гигиенические» факторы (или  факторы условий труда) – это  заработная плата, безопасность  на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество  контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.

Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием гигиенических фактором.

Для того чтобы добиться мотивации работников, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» находится в основном под влиянием этих факторов. Таким образом, присутствие мотивационных факторов оказывает стимулирующее воздействие на результативность труда. В тоже время отсутствие этих факторов не становится демотивирующим моментом.

На основе вышеизложенной концепции можно сделать вывод, о том что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обратить внимание на «гигиенические» факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность, «После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности мотивировать работников с помощью факторов условий труда – практически бесполезное дело». Поэтому для стимулирования деятельности работников менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов.

Как видно, не существует единого подхода к объяснению мотивации человека. Хотя теории Мак-Клеланда, Альдерфера и Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общее представление о содержании мотивации.

Процессуальные теории мотивации рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать то, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивацию людей на достижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: В.Врума, Адамса и Э.Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей, и в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий.

В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам получили название ожидания. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека, и его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до1.

В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:

а) ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь; затраты труда – результаты (3–Р);

б) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результаты – вознаграждение (Р–В).

Кроме того, для объяснения мотивации к труду теория ожидания вводит понятие валентности. Валентность – это удовлетворенность или неудовлетворенность вознаграждением, оценка ценности вознаграждения. Если отношение к вознаграждению негативное, то валентность отрицательна; если вознаграждение имеет ценность – положительна; если же безразличное – нулевая.

В. Врум утверждает, что итоговая оценка, определяющая мотивацию человека, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во–первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов (3 – Р)); во–вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание справедливого вознаграждения (Р – В)) и, в–третьих, оценку возможного вознаграждения (валентность). В соответствии с этим Егоршин выводит формулу:

 

Мотивация = (3 – Р) * (Р – В) * валентность         (1)

 

На основании формулы 1, можно сделать вывод, что степень мотивированности человека, необходимая для решения организационных задач, будет создаваться путем обеспечения достаточно высокого уровня ожиданий и неотрицательной валентности, то есть подчиненные должны осознать, что от их усилий зависит определенные результаты труда, за которым последует вознаграждение. Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса. Автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное с достижениями других людей. Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение отраженные на рисунке 6:

Рисунок 6 Субъективно оцениваемые отношения

Если в результате сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда понижается и человек начинает, чтобы "восстановить справедливость" – снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда, продвижение по службе и т.д. В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми. Руководитель должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе.

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей Э. Лока. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность к ним их приемлемость, сложность и т.п.

Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средствами мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности. В рамках партипативного управления работниками получают право самостоятельно принимать решение, касающиеся средств и методов выполнения поставленных перед ними задач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. Теория Портера-Лоулера основывается на предположении, что сама работа является источником удовлетворения потребностей, но при этом подчеркивается важность вознаграждения за работу, как элемента мотивации.

Теория ожидания, справедливости, постановки целей и модель Портера-Лоулера объясняют то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе; дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивации людей.

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется.

Следовательно, основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода. Несмотря на принципиальное различие, все четыре теории имеют общее, позволяющее сделать определенные выводы для создания эффективной системы мотивации.

 

2 АНАЛИЗ МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ

   оао «аВТОАГРЕГАТ»

 

2.1Краткая технико-экономическая  характеристика 

    ОАО «Автоагрегат»   

  

Юридический адрес и местонахождение организации: Орловская область, г. Ливны, ул. Индустриальная, 2а.

ОАО «Автоагрегат» зарегистрировано в органах государственной власти Постановлением Главы администрации г. Ливны №509 от 25.091992г., в налоговом органе постановлением 30.11.1993г. ИНН 5702000280, КПП 570201001, ОГРН 102570054718

В 2009 году ОАО »Автоаграгат» осуществляло следующие виды деятельности:

- производство частей и принадлежностей  автомобилей и двигателей;

- оптовая торговля автомобильными  двигателями, узлами и принадлежностями;

- розничная торговля;

строительство.

Продукция, выпускаемая заводом:

Фильтр очистки масла в сборе 2101-1012005;

Фильтрующий элемент воздушного фильтра 2101-1109100 (01);

Фильтрующий элемент вентиляционного картера 2101-1109110;

Домкрат в сборе 210103901250:

Сальник водяного насоса 2101-1307013

Основные функции структурных подразделений предприятия:

- отдел опытно-конструкторских разработок (ОПКР) занимается разработкой приспособлений для производства и вводом станков в эксплуатацию.

- отдел дизайнерских разработок (ОДЭР) осуществляет разработку внешнего вида выпускаемых изделий, их маркировку и оформлением упаковки.

- конструкторский отдел станкостроения (КООС) производит разработку специвального оборудования для производства фильтров.

- отдел главного технолога (ОГТ) – разработка техпроцессов и технологической оснастки.

- центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ) – осуществляет проверку опытным путём приспособлений и всех разработок, производимых отделом ОПКР.

Центральная измерительная лаборатория (ЦЛИТ) производит контроль за качеством продукции, контроль оборудования.

- Планово-диспетчерский отдел (ПДО) планирует и анализирует потребности  производства в сырье.

- отдел охраны окружающей среды (ОООС) контроль за выбросами, отходами, очистными сооружениями. Проверка  соответсвия нормам производственных  выбросов данным предприятием.

- Отдел технического контроля (ОТК) – контроль качества продукции.

- Отдел стандартизации и менеджмента  качества (ОС и МК) – проверка  техпроцессов и разработка стандартов.

- Планово-экономический отдел (ПЭО) – экономический анализ и расчёт  себестоимости продукции.

- Финансовый отдел (ФО) – составление  бизнес-плана.

- Отдел кадров, труда и зароботной  платы (ОКТ иЗ) – работа с кадрами  и начисление заработной платы.

- Автоматизированные системы управления  производством (АСУП) – автоматизация  бухгалтерского учёта.

- Отдел внутреннего аудита (ОВА) – аудит предприятия, учёт складских, цеховых и т.д. помещений, оборудования, т.е. всевозможные проверки.

- Отдел горюче-смазочных материалов (ГСМ) – занимаются смазкой оборудования, имеется автозаправка.

- Отдел маркетинга (ОМ) – осуществляет анализ рынка, конкурентов, обеспечиает сбыт продукции.

- Отдел капитального строительства (ОКС) – осуществляет новое строительство  и реконструкцию старых зданий.

Отдел главного энергетика (ОГЭ) – в его ведении находится ремонтный цех, компрессорная станция, котельная, т.е. обеспечение энергией предприятия.

- отдел главного механика (ОГМ) – ремонт оборудования.

Отдел главного прибориста (ОГП) – ремонт и наладка приборов.

- Жилищно-эксплуатацинное управление(ЖЭУ) – обслуживание жилищного фонда предприятия.

- Бюро техники безопасности (БТБ) – контроль за соответствием  оборудования и правилами эксплуатации  соответствующим нормам, правилам  и требованиям (предприятие в  этом году заняло первое место  в области по технике безопасности).

Основными производственными мощностями являются: