Совершенствования механизма мотивации работников промышленного предприятия

1	2
Организационная культура	Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства и персонала организации Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации
Практика управления	Качество управления, доминирующий в организации стиль управления и соответствие стиля управления сложности задач и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельности и др.
Меры дисциплинарного воздействия	Своевременность дисциплинарного воздействия Соразмерность строгости наказания тяжести проступка Разъяснение причин дисциплинарного воздействия (за что) Внеличностный характер наказаний
Обращение к наиболее значимым для работника ценностям	Самоуважение Финансовое благополучие Ответственность перед командой (коллективом) Интересы компании (предприятия, организации) Карьерные перспективы Интересы семьи и др.

 

Убеждение

Воздействие на мнения, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения. Широкое использование различных методов аргументации в ходе личного общения руководителя с подчиненным

 

Приведенные средства воздействия на мотивацию труда персонала показывают (таблица 7), что ключевую роль в деле управления трудовой мотивации персонала ОАО «Автоагрегат» призван играть руководящий состав организации. Для целенаправленного воздействия на мотивацию работника руководитель может вносить изменения в организацию работ, может использовать широкий набор методов морального стимулирования, индивидуальный подход, именно руководитель ставит перед подчиненным рабочие цели, оценивает и контролирует их достижение, информирует по важнейшим вопросам, может варьировать использование разных стилей управления и мер дисциплинарного воздействия.

Целенаправленное воздействие на мотивацию подчиненных требует от руководителей не только большей осведомленности в вопросах управления людьми, но и освоения новых моделей управленческой деятельности.

Прежде чем планировать работу по управлению мотивацией, следует определить, что же нас не устраивает в сегодняшней мотивации персонала. Здесь можно использовать два подхода:

1) анкетный опрос персонала с целью выявления причин снижения удовлетворенности персонала своей работой;

2) экспертный опрос с целью выявления важнейших демотиваторов – факторов в наибольшей степени снижающих готовность работников к работе с высокой самоотдачей в интересах компании.

На предприятии ОАО «Автоагрегат» для повышения эффективности управления необходимо использовать оба из перечисленных подходов в определенной последовательности.

Регулярно (не реже раза в год) руководству соответствующего подразделения предприятия ОАО «Автоагрегат» необходимо проводить опрос сотрудников по ключевым вопросам, связанным с их трудом. При этом важно, что такой опрос является не только формой обратной связи, позволяющей своевременно уловить изменение в настроении людей, но и способом общения персонала со своим руководством. Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией. Но эти цели достижимы лишь при определенных условиях. Результаты опроса необходимо доводить до сведения персонала. Полученная информация должна послужить основой для действий, призванных позитивно повлиять на мотивацию работников. Формальный подход к опросу персонала, отсутствие своевременной информации у работников о полученных результатах и неготовность администрации предпринимать какие-либо шаги по решению выявленных проблем сводят на нет всю проделанную работу.

Рассмотрим список вопросов для изучения удовлетворенности персонала своим трудом и местом работы на предприятии ОАО «Автоагрегат», который является важнейшим индикатором состояния трудовой мотивации персонала.

 

Таблица 8 – Анкетный опрос персонала предприятия ОАО «Автоагрегат»

Ключевые факторы рабочей среды	Оценка
1. Организация труда	5  4  3  2  1
2. Содержание труда (работой, которую  приходится  выполнять)	5  4  3  2  1
3. Санитарно-гигиенические условия  труда	5  4  3  2  1
4. Заработная плата	5  4  3  2  1
5. Система премирования	5  4  3  2  1
6. Отношения в коллективе	5  4  3  2  1
7. Отношения с руководством	5  4  3  2  1
8. Стиль и методы работы руководства	5  4  3  2  1
9. Возможность влиять на результаты  работы коллектива	5  4  3  2  1
10. Отношение администрации к  запросам работников	5  4  3  2  1
11. Перспективы профессионального  или должностного роста	5  4  3  2  1
12. Объективность оценки вашей работы со стороны руководства	5  4  3  2  1
13. Возможности обучения и повышения	5  4  3  2  1

 

На основе таблицы 8 руководитель соответствующего подразделения предприятия ОАО «Автоагрегат» 1 раз в год будет проводить опрос своих сотрудников для выявления факторов рабочей среды, с целью повышения уровня мотивации работников.

Прежде чем приступить к решению более сложных вопросов, связанных с формированием мотивирующей рабочей среды, необходимо начать с вопросов более простых, решение которых часто лежит на поверхности. Начать работу по усилению мотивации работников нужно с выявления факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала (демотиваторов), и с последующего планирования первоочередных шагов по их нейтрализации.

Для того чтобы лучше оценить положение дел в конкретной организации и четко определить важнейшие проблемы, отрицательно влияющие на мотивацию персонала, нужны люди, хорошо знающие все детали сложившейся ситуации. Аля этого надо собрать группу экспертов, среди которых будут представители ключевых категорий персонала, включая представителей руководящего состава. Экспертам предлагается письменно ответить на единственный вопрос: «Укажите те факторы, которые, по вашему мнению, в наибольшей степени снижают настрой работников компании на работу с высокой отдачей?». Необходимо что бы они самостоятельно, не советуясь с другими экспертами, указали 3–5 таких факторов. Обобщение полученных таким образом ответов дает возможность выявить важнейшие демотиваторы, то есть те факторы, которые наиболее разрушительно влияют на мотивацию персонала.

Далее предприятию ОАО «Автоагрегат» для улучшения трудовой мотивации персонала, необходимо улучшить положение дел по тем направлениям, которые сегодня выступают в качестве демотиваторов, снижающих настрой работников на высокую самоотдачу в работе. Это позволяет решить сразу несколько задач:

1) руководство вовлекается в процесс управления мотивацией персонала;

2) улучшается климат в организации, что способствует позитивным сдвигам в мотивации персонала;

3) это усиливает в работе по управлению персоналом ориентацию на более полное использование потенциала человеческих ресурсов.

Другим важным направлением работы, без которого трудно говорить об успехе в деле управления мотивацией персонала, является обучение руководителей тому, как работать с людьми, как эффективно управлять персоналом. Без такого обучения невозможно рассчитывать на активное участие руководителей в деле формирования мотивирующей рабочей среды для своих подчиненных.

Следовательно, предприятию ОАО «Автоагрегат» необходимо организовать семинар с привлечением внешних специалистов по обучению руководителей навыков эффективного управления персоналом предприятия.

Приведем все элементы создания мотивирующей рабочей среды на предприятии ОАО «Автоагрегат» в виде рисунка 12.

 

Рисунок 12 – Создание мотивирующей рабочей среды на предприятии

 

Анализируя рисунок 12 и вопрос совершенствования механизма мотивации в рамках повышения эффективности управления на предприятии ОАО «Автоагрегат» необходимо отметить, что весь процесс повышения уровня мотивации на предприятии будет происходить в рамках создания мотивирующей рабочей среды. На первом этапе ее создания необходимо выявить факторы повышающие уровень мотивации и демотивационные факторы с помощью проведения анкетного опроса сотрудников и экспертного опроса руководителей организации. Далее на их основании формируются содержание компенсационного пакета и основные средства воздействия на трудовую мотивацию. Кроме того, важным направлением работы, без которого трудно говорить об успехе в деле управления мотивацией персонала, является обучение руководителей тому, как работать с людьми, как эффективно управлять персоналом.

 

 

3.2 Применение гендерного подхода в качестве механизма

      мотивации руководителей высшего и среднего звена

       предприятия ОАО «Автоагрегат»

 

Одним из путей повышение качества работы персонала, заключающееся в актуализации новых ресурсов управления, составляет потенциал гендерных отношений. Гендер, или социальный пол, – это комплекс соматических, репродуктивных, социокультурных и поведенческих характеристик, обеспечивающих индивиду личный, социальный и правовой статус мужчины и женщины. Использование результатов психологических исследований гендерных различий позволяет актуализировать значительные ресурсы управления, заключенные в личностном потенциале гендерных отношений.

Многочисленные гендерные исследования последних лет, посвященные изучению специфики проявления различий между мужчинами и женщинами в управлении, убедительно доказали, что организованное поведение в значительной степени обусловлено гендерными ролями. Значение гендерного анализа как практического метода, позволяющего повысить эффективность управления, подтверждается специалистами ряда крупнейших международных финансово-экономических организаций, таких как Мировой банк, Международная финансовая корпорация и др.

Гендерные особенности поведения личности в управленческой деятельности проявляются при реализации управленческих ролей и выступают как один из факторов, определяющих управленческую стратегию руководителя. В управленческой деятельности гендерная роль и гендерный идеал личности интегрируются в гендерную стратегию – совокупность предпочитаемых средств и методов достижения целей, обусловленных полом руководителя.

Гендерные различия в поведении личности позволяют прогнозировать большую эффективность мужчины-руководителя в сферах, связанных с лидерством и постановкой целей организации, взаимодействии в нестабильных, постоянно обновляющихся условиях; женщины-руководителя – в сферах мотивации персонала, эффективной коммуникации, при принятии решений; женщины ориентированы на внутрифирменные межличностные отношения, поддержание стабильного психологического микроклимата.

Очевидно, что доминирующие карьерные ориентации также различны у мужчин и женщин руководителей и обусловлены различиями в представлениях о свойственных каждому из полов особенностях поведения.

Зная гендерные различия в построении карьеры мужчиной и женщиной, можно эффективно воздействовать на мотивацию персонала, одну из приоритетных задач службы по работе с персоналом. Фактор, усиливающий мотивацию, – удовлетворенность своей работой. Чем ближе человеку его роль в организации, тем с большим энтузиазмом он будет ее выполнять. И тем ниже вероятность того, что он захочет сам покинуть организацию. Кроме того, изучение возможностей методов воздействия на удовлетворенность работой позволит в перспективе разработать инструмент, позволяющий удерживать сотрудников в организации.

С помощью методики Э. Шайна «Якоря карьеры» были изучены гендерные различия в карьерных ориентациях. Исследование проводилось в период с 2001 по 2003 год. В эксперименте участвовало 339 руководителей среднего звена управления 63 организаций г. Москвы, имеющих опыт практической работы не менее трех лет. Из них 215 женщин и 124 мужчины в возрасте от 25 до 45 лет.

В ходе обработки результатов был проведен статистический анализ доминирования карьерных ориентации в женской и мужской выборках, а также проведен сопоставительный анализ между ними. Обобщенные показатели отражены на рисунке 13

 

 

Рисунок 13 – Карьерные ориентации руководителей в гендерном аспекте

 

Применим полученные результаты исследования (рисунок 13) на предприятии ОАО «Автоагрегат» для формирования мотивационных механизмов.

Как видно из рисунка 13, у мужчин (в отличие от женщин) значительно более выражены карьерные ориентации «Менеджмент» (расхождение в два с половиной раза) и «Вызов» (расхождение более чем в три раза). Это говорит о том, что на предприятии ОАО «Автоагрегат» для мужчин наиболее действенным мотивирующим фактором будет являться управление людьми. Их, прежде всего, интересует возможность объединять усилия других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций в организации. Как один из наиболее ценных навыков они ценят компетентность в общении, эмоциональную уравновешенность. Как пик карьеры ими рассматривается должность, на которой они управляют различными сторонами деятельности корпорации: финансами, маркетингом, разработками и т.д. Наряду с «Менеджментом», доминирующей мотивацией мужчин являются соревновательность, конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных задач. Рутинная, ежедневная работа, в которой некому "бросить вызов" и доказать, что ты лучший, может привести к потере энтузиазма, тенденции саботировать указания руководства, усталости и стрессу.