Совершенствования системы мотивации персонала в ООО «МОНОЛИТ»

— для построения комплексной системы мотивирования персонала, прописывания параметров желаемого поведения сотрудников, встраивания в систему управления поведения работников.

— для унифицирования системы оплаты труда на разных предприятиях.

Грейды вводятся для мотивации сотрудников, делая их работу более прозрачной. Работники стараются выполнять свои обязанности более качественно, без замечаний, появляется более четкое понимание целей компании.

Для разработки грейдов нужно понимать, что делает каждый сотрудник, занимающий определенную должность (сделать это можно при помощи должностных инструкций, описания бизнес-процессов, беседы с руководителем отдела).

Следующий этап — структурирование информации. После этого вырабатываются факторы любой должности, которые могут лечь в основу дифференциации (это может быть масштаб и сложность работ, уровень ответственности, должностное подчинение, опыт работы, риски, образование, наличие специальных знаний, умений и так далее). В каждой компании факторы разные. Каждый из них оценивается по бальной системе.

Для того чтобы факторы были выбраны объективно, их нужно определить на общем совещании руководили компании. Например, для организаций, ориентированных на внешний рынок, — должности, взаимодействующие с внешним миром, будут в иерархии выше остальных.

На предприятии ООО «Монолит» грейдирование происходит следующим образом:

1 этап — определение факторов. Важно понимать, что факторы не  относятся к личности. Они определяют  только особенности должности. Компетенции  можно оценивать только в виде поведенческих индикаторов. Факторы же не проявляются.

2 этап — описание факторов. Это  делается для того, чтобы одинаково  трактовать различные факторы. Простое  объяснение, что мы понимаем под  конкретным фактором, позволит предупредить  массу неточностей в дальнейшей работе.

3 этап — описание уровней. Это  делается для того, чтобы определить  шаги. Например, взять фактор и  разложить его на различные  уровни (от минимального до максимального).

4 этап — присвоение уровням  баллов.

5 этап — составление рейтинга должностей при помощи суммирования уровней. В результате все должности выстраиваются в кластеры. Разрыв между кластерами более чем в 5 баллов обозначает начало следующего грейда.

6 этап — выдача сотрудникам  уведомлений об изменении оплаты  труда (уменьшение или увеличение зависит от возможности менять или не менять ФОТ). Как правило, из результатов грейдирования выпадает 7-10% от общего числа работников. То есть это те сотрудники, оплата труда которых фактически отличается от полученных в результате грейдирования сумм. Естественно, что, если полученные результаты будут отличаться в большую сторону — никаких вопросов у сотрудника не возникнет. Если в меньшую — возможны определенные сложности. Как правило, компании в таких случаях оставляют за сотрудником оплату труда до его ухода из компании или перехода на другую должность.

Значимое место в определении структуры окладов занимает спрэд «вилки», что в определенной степени является производной от перекрытия «вилки». Спрэд обычно выражается в проценте отношения максимума оклада к минимуму оклада. Должны ли все «вилки» иметь одинаковый спрэд? Чаще всего все управленческие должности имеют больший спрэд, чем должности специалистов, а они, в свою очередь, имеют больший спрэд, чем клерикальный персонал и почасовики. Причина данной тенденции кроется в большей работе первых двух групп в условиях неопределенности. Часовые должности, как правило, рутинны и строго определены. Кроме того, большие спрэды применяются в системах оплаты, где следует подчеркнуть оплату за опыт и стаж.

Руководство организации всегда имеет выбор в построении структур окладов. Допустим, имеется структура А, состоящая из 8 «вилок» окладов с малым процентом разницы между средними точками этих «вилок». Спрэд «вилки» узок (около 30 процентов) и поэтому объем перекрытия «вилок» достаточно высок (около 75 процентов). Структура Б, состоит, напротив, из «вилок» с двойной разницей между каждой средней точкой «вилки». Спрэд между минимумом и максимумом намного больше, с меньшим перекрытием внутри «вилок».

Для   ООО «Монолит» наиболее приемлема схема Б, так как выполняемые работы разнообразны и постоянно осваиваются новые виды работ, а большие спрэды и «вилки», играют стимулирующую функцию, стимулируя персонал к работе в условиях неопределенности (новые виды работ).

 Существуют некоторые обобщенные  подходы к расчету «вилок»  должностных окладов. Наиболее распространены  два. Первый из них целиком  и полностью ориентируется на  статистику рынка оплаты, то есть  компания устанавливает минимум  и максимум «вилки» оклада, по собранной статистике, исходя из принятой политики. Другой подход учитывает практический опыт разработки средних точек окладов и «вилки» окладов. Практика показывает целесообразность установления «вилки» в размерах:

25 – 35 %– для вспомогательного  персонала;

35 – 50 %– для служащих;

50 – 60 %– для специалистов;

60 – 75 %– для руководителей.

Для определения минимума целесообразно использовать следующую формулу: среднюю точку «вилки» оклада разделить на (1 + (желаемый спрэд разделить на 2)). В ООО «Монолит» средняя точка  8000 руб., а спрэд 50%, то минимум считается как  8000: (1 + (0,50: 2))= 8000: 1,25 = 6400 руб.

Формула для определения максимума:

Минимум × (1 + спрэд «вилки»). В нашем случае это 6400 × 1,5 = 9600 руб.

Для того чтобы разработать схему должностных окладов для руководителей, специалистов и вспомогательного персонала, необходимо разработать систему должностных уровней (грейдов). Грейды – работы равной ценности или аналогичного содержания, сгруппированные с целью администрирования заработных плат. Чтобы разработать систему грейдов, необходимо выделить должности для анализа. В нашем случае объектом анализа станут все должности работников одного строительного участка.

 Источником информации для  анализа могут стать:

- должностные инструкции сотрудников;

- функциональные описания должностей;

- консультации с руководителями  отделов или ведущими специалистами.

Далее необходимо выбрать или разработать методику анализа должностей. В нашем случае можно применить метод ранжирования должностей или балльную методику по ключевым факторам.

Рекомендуется метод ранжирования должностей, предварительно сформировав с учетом специфики участка. Основные характеристики данного метода:

• вводится простейшее правило «одна должность важнее другой»;
• параметры и критерии оценок – субъективны;
• решение принимает руководитель, но можно привлечь и экспертов;
• основания для принятия решений систематические;
• результат решает некоторый комплекс проблем;
• мотивация зависит от адекватности оценок.

Рейтинг должностей ООО «Монолит» формируем с помощью анализа имеющихся должностей. Так, должность подсобного рабочего,  «наберёт» минимум баллов, а начальника цеха  -  максимум. Остальные должности распределятся между ними. Рейтинг должностей представлен в таблице 17.

 

Таблица 17 - Распределение штатных должностей по грейдам с вилками окладов

Грейды	Наименование должности	Вилка грейдов (руб.)
1	Подсобный рабочий (Копейкин Р.А,)	15000 – 15750 – 16500
2	Кладовщик (Смирнов А.В.)	15300 – 16100 – 16900
3	Табельщик (Витяев П.А.)	15420 – 16500 – 17600
4	Нормировщик (Жаров П.П.)	15700 – 17100 – 18550
5	Мастер (Орлов Р.Е.)	16800 – 18500 – 20200
6	Начальник участка (Сахаров А.А.)	20240 – 22800 – 25360
7	Заместитель начальника участка (Уткин А.В.)	20400 – 23500 – 26700
8	Начальник отдела (Важнин Р.А.)	22000 – 25500 – 29200

 

Для повышения эффективности деятельности  ООО « Монолит» необходимо установить связь между результатами труда каждого работника и целями компании. Предлагается установить ежемесячную премию в размере до 20 % -  для 1 грейда, 40% - для  2 грейда, 45 %  - для 3 грейда, которая должна быть жестко увязана с критериями оценки деятельности каждого сотрудника. Это может быть – общий объем работ, выполнение плана по предоставлению услуг и т.п. При невыполнении установленных целей премия не выплачивается.

Таким образом, система оплаты труда управленцев и специалистов должна быть простой и прозрачной. Чем лучше работает общество, тем больше он зарабатывает – это логично. Необходимо, чтобы система оплаты была ясной, чтобы человек работал, четко понимая, за что он получает деньги.

 

 3.3. Социально-экономическая эффективность 

Метод распределения заработка между членами бригады в ООО «Монолит» рекомендуется применять по «коэффициенту трудового участия» где сумма заработной платы одного работника может рассчитываться по такой схеме:

где  ЗПт – заработная плата за отработанное время по тарифу, руб.

где: t – табельное время, час.

Тч – часовая тарифная ставка, руб.

К1 – коэффициент распределения приработка:

=

 

где: ФОТк - фонд заработной платы коллектива, подлежащей распределению между работниками, руб.

КТУi – коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, присваиваемый i - му работнику трудовым коллективом на период, за который производится оплата;

1,6- коэффициент за отдельные показатели(доплаты).

К2 - коэффициент распределения премии:

При распределении коллективного заработка в бригаде ООО « Монолит» всем членам бригады должна гарантироваться тарифная ставка за выполнение нормы труда с учетом отработанного времени. Экономия тарифного фонда и начисленная премия за коллективные результаты труда распределяются по коэффициенту трудового участия (КТУ).

Фонд заработной платы определяется ежемесячно по результатам работы всего трудового коллектива.

Распределение коллективного заработка в ООО «Монолит» будет происходить в следующем порядке:

1. Рассчитывается сумма зарплаты  по тарифу каждого члена бригады: часовая тарифная ставка рабочего  умножается на количество отработанных  часов. Суммированием определяется  зарплата по тарифу бригады  в целом – 37034,8 руб.

2. Умножением зарплаты по тарифу рабочих на установленные им КТУ определяются расчетные величины (зарплаты) рабочих, а их суммированием расчетная величина бригады – 34773,73 руб.

3. Вычитанием из сдельного заработка  бригады зарплаты по тарифу  бригады определяется сдельный  приработок бригады – 1938,24 руб. (38973,04 руб. -37034,8 руб.)

4. Рассчитывается коэффициент распределения  сдельного приработка бригады (К1) как частное от деления суммы приработка  на расчетную величину бригады:

К1 = 1938,24 руб. / 34773,73 руб. = 0,05234

5. Определяется сдельный приработок каждого члена бригады как произведение их расчетных величин и коэффициента распределения приработка:

сдельный приработок Родионова Р.А. равен 499,77 руб. (8966,32 руб. ×0,05234).

6. Рассчитывается коэффициент распределения  бригадной премии (К2) как частное от деления суммы премии на расчетную величину бригады:

К2 = 23383,83 руб. / 34773,73 руб. = 0,67245

7. Определяется сумма премии  каждого члена бригады как  произведение их расчетных величин  и коэффициента распределения  премии.

Премия Савина Р.А.  составит 6632,41 руб. (8962,95 руб. × 0,67245).

В итоге заработная плата Савина Р.А. составит: 16532,7 руб. (8186,64+7707,23+638,84)

В таблице 15 представлена заработная плата работников ООО «Монолит», рассчитанная с учетом  и без учета КТУ.

Таблица 15

 Оплата труда  бригады маляров за октябрь 2011 г.

Ф. И. О.	Должность	Табельное время, ч	Сумма з/пл. без применения КТУ, руб.	Сумма з/пл с применением КТУ, руб.	Изменение з/пл, руб.
Жуховцев А.С.	Маляр		0	0	0
Родионов Р.А.	Маляр	184	15096,93	15495,55	398,62
Савин Р.А.	Маляр	184	15096,93	16148,48	1051,55
Кротов А.А.	Маляр	184	15096,93	12230,94	-2865,99
Жданов Р.А.	Маляр	168	13784,15	16532,70	2748,55
Сухов В.Т.	Маляр	40	3282	1949	-1333
ИТОГО		760	62356,94	62356,67