Таблица 2.13

     Оценка  степени информированности ИТР, (в  %)

 
 

     Как видно из таблицы 2.13 в цехе существует доля совершенно не информированных сотрудников ИТР.

     Из данных таблиц 2.6 – 2.13 видно, что присутствует неудовлетворенность ИТР различными сторонами их трудовой деятельности, в частности материальной стороной это видно из таблицы 2.9, так как на первом месте у сотрудников «уверенность в завтрашнем дне», а на втором месте «много зарабатывать», следовательно можно сделать вывод, что основное требование у ИТР уверенность в завтрашнем дне с материальной точки зрения. Из таблицы 2.12 видно, что наиболее распространенной причиной конфликтов являются недостатки в организации и планировании работы сотрудников. Это в свою очередь вызвано недостатком информации из достоверных источников, можно сделать вывод, что информация передается неорганизованно т.е. через неформальные каналы (сплетни, слухи). Все это говорит о неэффективной организации труда в цехе «3в 2» , неэффективной системе стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствования. Незаинтересованность работников цеха в его успешном развитии, а также напряженные отношения с администрацией, говорит о пассивном отношении персонала к своему труду. Таким образом, возникает необходимость в усовершенствовании системы мотивации работников именно в рамках цеха.

 
 

     ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ДЛЯ

     ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА ИТР ЦЕХА «3В 2»

 

     3.1 Основные направления повышения мотивации управленческого

     персонала

 

      С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель также обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Кокой должна быть идеальная для подчиненных работа? Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремиться к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласия максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

      - иметь целостность, т.е. выполнение  работы от начала и до конца  с видимым результатом. С этим  понятием тесно связанна определенность  задания со стороны руководства;

      - оцениваться сотрудниками как  важная и заслуживающая быть  выполненной. Понятие важности  тесно связанно с системой  ценности исполнителя. Работа  может быть интересной и захватывающей,  но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить;

      - давать возможность сотруднику  принимать решения, необходимые  для ее выполнения, т.е. должна  быть автономия (в установленных  приделах). Либо, как вариант, - групповая автономия. Для любого работника существует свой оптимальный уровень автономии, которое дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам;

     - обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

     - приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

     Спроектированная  в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

     Методы  улучшения параметров работы. 

     Руководство должно постоянно обдумывать возможные  способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект работников.

     В данном разделе мы рассмотрели возможные простые изменения работы, которые могут привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. 

     Повышение разнообразия умений и навыков.

     Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

     Однако  не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет сотрудникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

     Сотрудникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

     Повышение целостности работы.

     Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый  результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

     Даже  процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

     Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

     Повышение важности работы.

     Если  сотрудник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

     Работнику интересно знать, зачем он делает ту или иную работу. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу организации в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

     Увеличение автономии.

     Работа  руководителя состоит из решения  задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций  низкого уровня подчиненным несет  двойной эффект - концентрация усилий руководства на решении проблем  более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

     Передача  права принятия решений низкого  уровня подчиненным может рассматриваться  как благо при условии, что  они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

     При условии знания сотрудниками всех требований и инструкций, действующих в организации, руководство может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. На практике это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким - либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел организации.

     Инструменты, материалы и оборудование, а также  методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

     В случае, когда руководство определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

     Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

     Темп  выполнения работы также оказывает  существенное влияние на мотивацию. Поэтому руководитель должен стремиться к снижению монотонности процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.

     Усиление  обратной связи.

     Обратная  связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов  работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

     Внутренняя  обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А, значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

     Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум - трем параметрам. Однако если начальник чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

     Другая  крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает

возможность исправлять свои ошибки, а часто  даже не знает нужно ли это делать.

      Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к ней  подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи  необходимо, что бы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано не правильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

      Мотивация в системе повышения квалификации управленческих работников преимущественно  базируется на теории ожидания, которая  предполагает наличие определенной цели у работника, решившего повысить свою квалификацию, и пути достижения этой целее в надежде на то, что чем будет выше его квалификация, тем быстрее будит осуществляться его профессиональный должностной рост и связанная с этим мотивация труда.