Способы оптимизации управления организацией

      Любая модель мотивации вообще и в системе  повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связанна, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение – это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом из справедливости. Насколько справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько управленческий работник будит стремиться к ее повышению.

     Сегодня нет необходимости кого - то убедить, что первоочередной мерой в этой области должно стать  превращении системы повышения квалификации и переподготовки кадров в действенный механизм, так как эта проблема является одной из ключевых проблем структурной перестройки производства.

     Для того чтобы повысить эффективность труда работников аппарата управления и сократить расходы на его содержание, необходимо не только сокращать излишние дублирующие звенья, но и неуклонно сокращать общую численность работников этого аппарата. К сожалению, численность работников аппарата управления не только не сокращается, но из года в год растет непредвиденными темпами. Пока учеными - управленцами не предложено соответствующих действующих рекомендаций по сокращению аппарата управления. По нашему мнению, дальнейшее повышение эффективности и качества труда инженерно - управленческих работников будет зависеть от приведения в действие не только материально - технических, но и социально -экономических факторов, и, прежде всего от степени внедрения научной организации труда, создания благоприятных условий для творческого поиска, проявления личной инициативы и творческих способностей. Поэтому всякая недооценка проблемы повышения эффективности труда инженерно-управленческих работников приводит очень часто на практике к значительному экономическому ущербу, к тому, что недостатки в организации и стимулировании труда являются одной из причин понижения ответственности специалистов, а в отдельных случаях - низкой эффективности создаваемой техники и технологии, замедленных сроков внедрения достижения НТП в производство. Следовательно, степень воздействия инженерно - управленческого труда на совершенствование хозяйственного механизма и повышение эффективности общественного производства должна определяться не только количеством труда, но и рациональным использованием творческого потенциала высококвалифицированных работников и приведением в действие значительных резервов в их труде.

     Мотивирование за повышенную интенсивность инженерно-управленческого труда осуществляется по трем направлениям:

     1) совмещение должностей;

     2) расширение зоны обслуживания (выполнение функций отсутствующих работников);

     3) увеличение объема работ с меньшей численностью работников.

     Материальное  стимулирование за совмещение должностей осуществляется с учетом сложности работ руководителем предприятия по представлению непосредственного руководителя структурного подразделения, где трудится управленческий работник (начальник отдела, цеха). Размеры доплат не регламентируются и зависят от конечных результатов деятельности, но они значительно превышают размеры доплат ранее действующего порядка и могут выплачиваться в размере 100% зарплаты заменяемого работника. При этом основным критерием в установлении доплат служит критерий - коэффициент качества труда.

     Мотивация управленческих работников за выполнение функций отсутствующих работников или высвобожденного работника в результате совмещения осуществляется в зависимости от того, сколько человек согласились выполнять функции отсутствующего или высвобожденного работника (работников). На доплату можно расходовать 100% тарифной ставки отсутствующего работника. Указанная доплата производится при условии, что замещающий не является штатным заместителем или помощником временно отсутствующего работника. Если замещение возлагается на штатного заместителя или помощника, то разница в окладах не выплачивается.

     Для цеха «3в 2» мы предлагаем примерную шкалу доплат за совмещение должностей, расширение зон обслуживания и увеличение объема работ с меньшей численностью работников

     За  увеличение объема работ с меньшей  численностью работников руководящий и линейный персонал: мастера, старшие мастера, механики, начальники смен получают за каждый процент снижения численности (от 1 до 5, от 5 до 7, от 7 до 10): 50 - 70 - 100 % от должностного оклада.

     За  расширение зон обслуживания (выполнение функций отсутствующих работников) работники служб цеха в зависимости  от срока выполнения дополнительных функций получают (до 6 месяцев, до 1 года, больше 1 года): 50 - 70 – 100% от должностного оклада.

     специалистов.

     За  совмещение должностей технологи в  зависимости от срока совмещения получают: до 6 месяцев – 50%, до 1 года – 70%, больше 1 года – 100% должностного оклада.

      Все более привлекает внимание менеджеров серьезных предприятий карьерный  рост работников. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

      Этап  карьеры (как точка на временной  оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры – временной период развития личности и фазы развития профессионала – периоды овладения деятельностью.

      Изменение основных мотивационных стимулов по мере пребывания человека в организации  на одной должности отражено на рисунке 3.1.

 

     

 

     Рисунок 3.1 Психологическое отношение к работе в зависимости от пребывания в должности

 

     Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необ -

ходимо  организовывать определенные виды перемещений  и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования потенциала является планирование карьеры.

     Планирование  карьеры – одно из направлений  кадровой работы в организации, ориентированное  на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

     Это процесс сопоставления потенциальных  возможностей, способностей и целей, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

     Планирование  карьеры на предприятии могут  заниматься менеджер по персоналу, сам  сотрудник, его непосредственный руководитель.

 

     3.2 Предложения по изменению системы оплаты труда ИТР

     цеха  «3в 2»

 

     В данный момент оплата труда рабочих основного производства и ИТР очень сильно отличается в количественных оценках, у производственного мастера любого участка зарплата в 2 - 3 раза меньше, чем у квалифицированного рабочего, а это с точки зрения мотивации управленческого персонала не допустимо.

     Большое различие в заработной плате несет  большой разрушительный потенциал: нарастают противоречие в процессе производства между рабочими и руководителями, напряженность внутри производственных коллективов. Все эти негативные последствия усиливаются тем, что такое различие не имеет прямого отношения к различиям в эффективности труда и производства.

     Заработная  плата в обществе выступает не только в роли элемента хозяйственного механизма, но и несет высокую  социальную нагрузку, и принципиальные подходы к оплате труда руководителей должны быть такими же, как и у всех работающих. Т.е. различия в уровнях должностных окладов руководителей и других категорий работников должны отражать различие в их квалификации, сложности труда и т.д. Вместе с этим руководители производства оказывают существенное воздействие на формирование конечных результатов производства. И это должно находить отражение не только в уровне, но и в механизме оплаты их труда.

     Для повышения отдачи и эффективности  работы мастера, в рассмотренном случае, необходимо увеличить зарплату до уровня производственного рабочего высшего разряда.

     Можно предложить некоторые изменения в определении заработной платы руководителя. Она может формироваться из  того, что было сказано выше с некоторыми изменениями:

     1) на наш взгляд во второй части данного проекта недостаточно премию за выполнение плана просто разделить на товар (т.е. объем) и номенклатуру. Вот почему, во многих цехах есть такие позиции деталей и узлов, которые предназначены другим цехам для изготовления своих деталей и узлов, которые в свою очередь цех потребитель сдает в сборочный цех как свою плановую позицию, такие детали и узлы называются межцеховыми. Автор предлагает специалистам цеха доплачивать за  обеспечение плана по межцеховым позициям и начислять премию в соответствии с таблицей 3.1.

     Таблица 3.1

     Дополнительная  оплата за выполнение плана по межцеховым позициям

 

     2) следует ввести стимулирующую доплату которая определяется по средствам оценивания критериев специалиста им самим, непосредственным руководителем, а также независимым экспертом на основе этих оценок устанавливается доплата в размере до 60% от оклада специалиста или руководителя. Данная стимулирующая доплата должна определяться по конкретному работнику.

     В приложении Б предлагается таблица с примерными рекомендациями для определения  оценок по критериям специалистов и служащих цеха, которая должна заполняться на каждого работника ИТР.

     На  основе итоговых оценок руководителем  определяется размер доплаты. Такое определение оценок позволит руководителю узнать некоторые скрытые «таланты» своего подчиненного и наоборот дает возможность специалисту узнать о том, как его воспринимает руководитель. Но если оценки, выставленные самим работником, расходятся с оценками руководителя по подчиненности в большую сторону на 25%, то работник (специалист) отправляется на аттестацию.

     Определение оценок должно определяться не чаще одного раза в квартал и стимулирующую  надбавку можно менять в зависимости  от того, как работник отработал предыдущий период. Также данная надбавка выплачивается только при выполнении плана.

     Возьмем тот же пример что и во второй главе, но с некоторыми изменениями: мастер производственного участка имеет коэффициент должностного оклада 4,1; отработал за текущий месяц - 120 часов; бюджет рабочего времени в месяце - 176 часов; выполнен план по межцеховым позициям, которые составляют 30% от общей номенклатуры; по итогам оценивания критериев было принято решение о начислении ему стимулирующей доплаты в размере 60%. Тогда, окладная часть зарплаты составит:

     (1179,04*4,1*120)/176 = 3296,04 руб.

     Вознаграждение  к должностному окладу составила 145%, а стимулирующая доплата 60% от оклада. Итого вознаграждение составило 205%

     3296,04*2,05 =6756,9 руб.;

     Общая заработная плата составляет:

     3296,04 + 6756,9 = 10052,94 руб.

     Оплата  труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от результатов труда.