Потребности в уважении (личностные потребности) включают потребности в самоуважении, личных достижений,  компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности,  знаний,  зрелости и зависимости. Вторая форма -  потребность  в  уважении  других  людей.  Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием,  статусом  внутри группы. 

     Потребности самоактуализации  (самовыражения) — желание человека стать тем, кем он может быть, полностью реализовать свои способности, потенциал личности. По своему характеру эти потребности более индивидуальны, чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

     Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность самоактуализации никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации человека через потребности бесконечен [22, с. 236].

     Иерархические уровни потребностей не являются дискретными  ступенями, т.е. для того, чтобы следующий, более высокий уровень начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Кроме того, могут иметь место исключения: для некоторых людей, иерархия потребностей может иметь другую структуру (иные приоритеты потребностей).

     Руководителю  необходимо тщательно наблюдать  за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая была результативна один раз, будет эффективна все время.

     Теория  потребностей Д. МакКлелланда.

     С развитием экономических отношений  и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней [23, c.127].

     Обобщая результаты исследований процессов  мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид МакКлелланд и его коллеги в 1950 - е гг. разработали модель мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней и объединили их в три категории: причастности, власти и достижения.

     Потребность  причастности - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Мотивация на основании потребности причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. Их руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

     Потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий. Люди, ориентированные на власть, энергичны, стремятся отстаивать свою точку зрения, не боятся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого  уровня.  Потребность во власти также находится между потребностями в уважении  и самовыражении в иерархии потребностей Маслоу. Эта потребность является выражением  желания человека оказывать влияние на других людей. МакКлеланд рассматривал эту потребность как  позитивную  и  тесно  связывал  её  с  желанием  добиться   руководящей должности.  Он  утверждал,  что  существует  несколько  стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек  не  должен  пытаться  оказывать  влияние  на  других.

     Потребность достижения  (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность самим доводить дело до конца.

     Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где - то  между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на  достижение  успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать  о  конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение  каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке  реальных  целей.  Кроме  этого,  он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

     Двухфакторная теория Ф.Герцберга.

     Во  второй половине 1950 - х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека [24, c.234]. Они выделили следующие факторы, влияющие на отношение человека к работе:

     1)   «мотиваторы», вызывающие положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которые выполняют индивиды (достижения, признание, работа сама по себе, ответственность, продвижение по карьерной лестнице);

     2) «гигиенические факторы», вызывающие  негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе (политика компании и администрирование, инспекции и контроль, заработная плата, межличностные отношения, условия работы).

     Ф. Герцберг сделал вывод о том, что предопределяющие удовлетворение выполняемой работой факторы могут быть выделены и сгруппированы, поскольку они существенно отличны от факторов неудовлетворенности трудом.                                                         

     «Гигиеническая» внешняя среда и построенная  на принципах справедливости политика менеджмента могут предотвратить недовольство и неудовлетворенность, но сами по себе не будут мотивировать работников. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Маслоу же полагает, что если менеджер дает возможность рабочему удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше.

     Для эффективного использования теории  Герцберга руководителю необходимо составить перечень гигиенических и, особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

     Теория  ожиданий В.Врума.

     Согласно  теории ожиданий не только потребность  является необходимым условием мотивации, но и тип поведения, выбранный  человеком.

     Поведение сотрудников определяется поведением [24, c.245]:

     - руководителя, который при определенных  условиях стимулирует работу сотрудника;

     - сотрудника, который уверен, что  при определенных условиях ему  будет выдано вознаграждение;

     - сотрудника и руководителя, допускающих,  что при определенном улучшении  качества работы сотруднику будет  выдано соответствующее вознаграждение;

     - сотрудника, который сравнивает  размер вознаграждения с суммой, необходимой для удовлетворения определенной потребности.

     Вышесказанное означает, что согласно теории ожидания сотрудник будет стремиться повысить качество труда, если будет уверен в  том, что руководитель выдаст ему определенное вознаграждение и это позволит ему удовлетворить свою потребность.

     Исходя  из теории ожиданий можно сделать  следующий вывод:

     - работник должен иметь такие  потребности, которые могут быть  удовлетворены за счет предполагаемых вознаграждений;

     - руководитель должен давать такие  поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

     Теория  справедливости.

     Согласно  теории справедливости [23, с.168] работник оценивает степень эффективности мотивации не по определенной группе факторов, а  системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, выполняющим аналогичную работу.

     То  есть сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников, при этом он учитывает условия, в которых работает он и другие сотрудники (предоставление оборудования, доступ к информации и т.д.).

     Модель  Л. Портера - Э. Лоулера.

     Эта теория построена на сочетании элементов  теории ожиданий и теории справедливости. Ее суть в том, что были введены три переменные, которые влияют на размер вознаграждения:

     -   затраченные усилия;

     -   личностные качества человека  и его способности;

     -   осознание своей роли в процессе  труда.

     Элементы  теории ожидания проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет соответствовать затраченным им усилиям.

     Элементы  теории справедливости проявляются  в том, что люди имеют собственное  суждение по поводу правильности или  неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда вывод: именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно этой теории результативность должна неукоснительно повышаться [23, c.169].

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА В ОАО

     «УМПО»

 

     2.1 Организационно – экономическая характеристика цеха «3в 2» 

 

     Предприятие - Открытое акционерное общество «Уфимское  Моторостроительное Производственное Объединение» - ОАО УМПО.

     Год  создания:  1925

     Адрес:  г. Уфа,  ул. Ферина  -  2.

     Телефон:  (3472)-38-33-60

     E - mail:  umpo@umponet.ru

     Крупнейшее  предприятие в России. Численность  работающих на  предприятии в 2007 году – примерно 19 тысяч человек.

     Предприятие ориентировано на выпуск сложной продукции: авиационные двигатели, узлы вертолетной техники, газоперекачивающие станции и энергетические установки, производство мотоблоков.  Основной заказчик - Министерство Обороны России. Также через  него производится поставка авиационной техники за границу: в Индию, Китай, Южную Корею. ТНП - по всей территории  России (доля данной продукции небольшая в общем объеме производства).

     Кооперация - завод «Салют» (Москва), НПО «Люлька – Сатурн» (Москва), Рыбинский завод авиационных двигателей. Основная доля прибыли - от продажи авиационной техники за границу.

     Организационная структура цеха «3в 2».

     Начальником механо - сборочного цеха «3в 2» второй площадки ОАО «УМПО»  является Кильмаматов Марат Биктимирович.

     В цехе работают  273 человека из них: 1 начальник цеха, 3 заместителя начальника цеха, 7 начальников отделов и пять производственных участков. Рассмотрим количество работников в каждом отделе.

     Организационная структура управления это - целостная  совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и  горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации являются непременным условием эффективного развития организаций.

     Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему  управления, их соподчиненности и  взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само  число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления.