Стратегічное управлінне підприємством

Вчені виділяють такі принципи стратегічної діяльності підприємства:

1) кожне підприємство являє собою  відкриту соціально-економічну систему,  що змінюється, розвивається та  переструктуровується в динамічному, часто ворожому середовищі;

2) новостворені підприємства мають  високий рівень гнучкості та  реактивності, що дає змогу деяким  з них забезпечити виживання.  Далі вони стають більш стабільними:  це означає, що для змін та  розвитку треба розроблювати  спеціальні заходи, які набирають вигляду більш чи менш обгрунтованих стратегій, що враховують як зовнішні (ринкові), так i внутрішні (виробничі) фактори;

3) послідовний розвиток підприємства  чи організації пов’язаний із  формулюванням ясних, простих  i досяжних цілей, які знаходять вираз у системі техніко-економічних, кількісних та якісних показників (наприклад, прибуток, обсяг товарообігу, рівень якості продукції, бюджетні характеристики тощо), а також у системі стратегій їхнього досягнення, що інтерпретується в “стратегічному наборі”;

4) навітъ у разі застосування  системи стратегічного управління  з орієнтацією на “стратегічний  нa6ip” настає час, коли вони  застарівають та починають стримувати  розвиток підприємства. Щоб уникнути  цього негативного стану, стратегії  потрібно постійно переглядати та оновлювати;

5) механізм функціонування підприємства  має містити стратегічну підсистему, спрямовану на складання, аналіз i перегляд балансу зовнішніх  та внутрішніх факторів, формування  цілей i стратегій розвитку, які  передбачають розробку та коригування заходів щодо формування середовища (у можливих межах) та пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, які орієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху;

6) підтримка змін, нововведень різних типів має запезпечуватися ефективною системою мотивації, соціально-психологічної підтримки, що сприяє проведенню стратегічних дій;

7) забезпечення динамічності змін  через прискорення практичних  дій щодо реалізації стратегічних  планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу;

8) створення виробничого потенціалу  та системи зовнішніх зв’язків, що є сприйнятливими до змін  і дають можливість досягти майбутніх цілей.

Реалізація зазначених принципів  забезпечує побудову обгрунтованої  послідовності дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.[21.]

У сучасній літературі можна  також виокремити дві основних концепції  стратегії – філософську та організаційно-управлінську.

Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної дiяльнocтi на підприємстві.

 Вибір стратегії – центральний момент стратегічного керування. Процес вибору складається зі стадій розробки, доведення й аналізу (оцінки). На практиці ці стадії важко розділяти, тому що вони являють собою різні рівні єдиного процесу аналізу.

Багатофакторність вибору стратегії багато в чому визначає необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив, з яких і здійснюється остаточний вибір. Стратегічні альтернативи – набір різних приватних стратегій, що дозволяють досягти стратегічних цілей організації, у всьому їхньому різноманітті, у рамках обраної базової стратегії й обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами.[15.]

 

1.2 Методика  проведення аналізу стратегічного  розвитку підприємства

Розробка стратегії  підприємства починається з визначення основних орiєнтирiв пiдприємницької  дiяльностi, яка у поєднаннi з мотивацiйною iдеєю визначає основнi напрями розвитку пдприємства i встановлює його цiлi. Важливим джерелом iнформацiї для формування стратегiчних цiлей є iнформацiя про внутрiшнє, промiжне і зовнішнє середовище, аналiз якого дозволяє оцінити реальнiсть поставлених цiлей, спрогнозувати можливi змiни i вибрати найбільш ефективну стратегiю розвитку пiдприємства.

У залежностi вiд виду стратегiчного аналiзу можна видiлити методики стратегiчного аналiзу зовнiшнього, промiжного i внутрiшнього середовища підприємства.

Зовнішнє середовище – це сукупністъ факторів, які формують довгострокову прибутковість організації i на які організація не може впливати взагалі або має незначний плив.

Проміжне середовище – це сукупністъ факторів, які формують довгострокову прибутковість організації i на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

Внутрішнє середовище організації – це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість i перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.

До методик стратегiчного  аналізу зовнішнього середовища пiдприємства вiдносяться: SWOT-аналiз зовнiшнього середовища; РЕSТ-аналiз; економiко-статистичнi методи; методи економiко-математичного моделювання; методи оптимiзацiї.

Найпоширенiшими методиками стратегiчного аналiзу зовнiшнього середовища пiдприємства є SWOT- аналiз i РЕSТ- аналiз.[7.]

Матриця SWOT дозволяє на основі сильних і слабких сторін організації, її потенційних можливостей і погроз, що виникають ззовні, вибрати найбільш придатну стратегію.

Основна iдея SWOT- аналiзу полягає в тому що при розробцi стратегiї потрiбно враховувати основнi чинники, якi впливають на бiзнес пiдприємства. Серед чинників зовнішнього середовища виділяють сприятливi можливостi i загрози для пiдприсмства, тобто чинники, якi iснують поза прив’язкою до пiдприємства.

Таблиця 1.1

Матриця SWOT - аналізу

Зовнішне середовище Внутрішне середовище	Можливості: 1. 2..	Загрози: 1. 2.
Сильні сторони: 1. 2.	Поле “СІМ”	Поле “СІЗ”
Слабкі сторони: 1. 2.	Поле “СЛіМ”	Поле “СЛіЗ”

На кожнім з даних  полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, котрі повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.

Для тих пар, що були обрані з поля "СІМ", варто розробляти стратегію з використання сильних  сторін фірми для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися в зовнішнім середовищі.

Для пар, що опинилися  на полі "СЛМ", стратегія повинна  бути така, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабості.

Якщо пари знаходяться  на полі "СІЗ", то стратегія повинна допускати використання сили організації для усунення погроз.

І, нарешті, для пар, що знаходяться на полі "СЛЗ", організація  повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй позбутися слабості і запобігти навислій над нею  погрозі.

РЕSТ - аналiз – це методика стратегiчного аналiзу зовнiшнього середовища пiдприємства, яка призначена для виявлення політичних (P), економічних (E), соціальних (S) i технологічних (T) аспектiв зовнiшнього середовища, що можуть вплинути на стратегiю пiдприємства.

РЕSТ-аналіз – це конкретний інструмент стратегічного аналізу  далекого зовнішнього середовища організації.

Серйозний стратегічний аналіз далекого зовнішнього середовища для конкретної організації означає вихід на свій особливий перелік ключових факторів даного середовища і відповідний специфічний багатофакторний системний аналіз. При такому стратегічному аналізі в організації як мінімум повинен бути повний перелік: факторів і тенденцій далекого зовнішнього середовища, що роблять значний вплив на бізнес організації; факторів, що містять потенційні погрози бізнесу організації; факторів, розвиток яких містить нові можливості для бізнесу організації.

Полiтика вивчається тому, що вона регулює владу, яка у свою чергу визначає середовище пiдприємства i отримання ключових ресурсiв для його діяльності. Найважливішим компонентом РЕSТ-аналiзу є аналiз економiчного середовища, який включає прогнози змiн економiки, що вираженi у показниках iнфляцiї, рiвня зайнятостi, циклiв дiлової активностi, грошового обiгу, ВНП.

До основних методик стратегiчного аналiзу промiжного середовища пiдприємства належать: модель п’яти конкурентних сил Портера; матриця фiрми “Єврокiп”; експертнi методики.

Модель п’яти конкурентних сил Портера – методика стратегії зовнi всередину, яка використовується для аналiзу привабливостi структури галузi. Аналiз конкурентних сил проводиться шляхом ідентифікацiї п’яти основних конкурентних сил:

1) ризик входу в  галузь потенцiйних конкурентiв  – створює небезпеку прибутковостi пiдприємства і залежить вiд  висоти бар’єрiв входу в галузь;

2) суперництво iснуючих  в галузі пiдприємств, що виявляється  пiд

впливом структури галузевої  конкуренцiї, умов попиту;

3) можливiсть покупцiв  “торгуватися” представляє загрозу  тиску на ціни через потреби  у кращiй якостi або сервiсi;

4) тиск з боку постачальникiв  полягає в їх загрозi пiдняти  цiни, що змушує пiдприємства знизити  кiлькiсть продукцiї, яка постачається, а отже, і прибуток;

5) загроза появи продуктів  - замiнників – iснування цiлком  замiнюючих продуктiв – це серйозна конкурентна загроза, яка обмежує цiни пiдприємства та його прибутковiсть.

спертна методика стратегiчного  аналiзу передбачає врахування суб’єктивної думки експертiв про майбутнiй  стан речей. Для експертних оцiнок  характерно прогнозування майбутнього  на основi ак рацiональних доводiв, так і інтуїтивного знання. Методика експертних оцiнок, як правило, має якiсний характер. Вона дозволяє достатнъо швидко отримати вiдповiдь про можливі процеси розвитку тієї або iншої події на ринку, виявити сильнi i слабкi сторони пiдприємства, оцiнити ефективнiсть тих чи iнших заходів.

Застосування методик  стратегiчного аналiзу внутрiшнього середовища пiдприємства спрямоване на виявлення чинникiв, які формують довгострокову прибутковiсть пiдприємства та знаходяться під безпосереднiм контролем власникiв, керiвникiв i персоналу пiдприємства.

Виділяють наступнi методики стратегiчного аналiзу внутрiшнього середовища: SWОТ- аналiз внутрiшнього середовища; SNW- аналiз; BCG- аналiз; матриця  МсКinsеу.

SWОТ-аналiз внутрiшнього середовища пiдприємства – це визначення його сильних i слабких сторiн.

SNW- аналіз – це вдосконалений аналiз слабких i сильних сторін пiдприємства (SWОТ-аналiз). Абревiатура SNW походить вiд англомовних слiв: Strength (сильна сторона), Neutral (нейтральна сторона) і Weakness (слабка).

При проведеннi стратегiчного  аналізу одним з найважливiших  питань є майбутнiй продуктовий  портфель пiдприємства. Тому при розробцi стратегiї рекомендується використовувати  одну з двох методик: матрицю Boston consulting group (BCG) або матрицю фiрми “General Е1есtriс” (МсКinsеу).

Рисунок 1.1

Матриця Бостонської  консультаційної групи

 

Рисунок 1.2

Матриця МакКінзі

 

Матрицi ВСG і МсКinsеу пропонують наступний набір стратегiчних рiшень:

• “зiрки” – оберiгати та змiцнювати;
• по можливостi позбавлятися “собак”, якщо немає вагомих причин для того, щоб їх зберiгти;
• для “дойних корiв” необхiдний жорсткий контроль інвестицiй і перерозподiл надлишку прибутку мiж новими перспективними проектами (проекти можуть бути повязанi з “дойними коровами”);
• “знаки питання” пiдлягають спецiалъному вивченню, щоб зрозуміти, чи зможуть вони при певних інвестицiях перетворитися на “зірок”.[4.]

 

 

 

 

1.3 Розробка  стратегій функціональних підсистем

Після проведення аналізу  зовнішнього і внутрішнього середовища, визначення місії і цілей, установлення характерної компетентності підприємства й ідентифікації можливостей і загроз на шляху досягнення цілей настає етап розробки стратегії. На даному етапі розробники шукають відповіді на питання про те, яким найбільш ефективним способом можна досягти поставленої мети і що для цього необхідно зробити.

Процес розробки стратегії  корпорації складається з декількох основних етапів:

1) визначення поточної (реалізованої) стратегії підприємства;

2) аналіз портфеля  бізнесі;