Стратегічное управлінне підприємством

Основна проблема реалізації стратегії полягає в тому, що вони можуть орієнтувати систему управління підприємством на концентрацію на якомусь  одному напрямі і виконувати зобов’язання тільки перед одною зацікавленою групою. Це створює певні проблеми, що розглядаються р розрізі кожної із груп.

Акціонери. Очевидна зацікавлена в успіхах підприємства група – її акціонери, що вклали в в нього свої гроші задля отримання прибутку у вигляді дивідендів та збільшення вартості акцій. У випадку назадоволення роботою вони мають право змінити керівництво підприємства, продати його чи прийняти рішення про ліквідацію. Сьогодні акціонери виступають скоріше як інвестори, ніж як реальні власники підприємства, і у випадку якщо власники не задоволені роботою фірми, вони скоріше позбудуться від неї, ніж будуть домагатися зміни менеджменту. Як наслідок, фірми досить рідко ставлять своєю метою максимальне збільшення акціонерного капіталу. Якщо менеджмент, чи співробітники інші «компаньйони» одержують завищену винагороду, на шкоду розміру чи дивідендів вартості акцій, баланс порушується, і інвестори висуваються на «лінію вогню», піднімаючи питання про зміну керівництва компанії. Чи, що відбувається набагато частіше, із пропозицією про покупку фірми виступає деяка зовнішня група, притягнута її низкою оцінкою, що домагається підвищення вартості акціонерного капіталу власних інвесторів.

Менеджмент фірми. Заробітна плата і премії, спеціальні виплати і влада – основні стимули вищого керівництва фірми. Поділ корпоративної власності і керування, безперечно, збільшило повноваження менеджменту. Доказом цього служить заробітна плата керівників вищої і середньої ланки, що в останнє десятиліття росте значно швидше, ніж вартість акціонерного капіталу. Крім того, мабуть, що вищі менеджери компанії без особливих роздумів приймають рішення про здійснення інвестицій, спрямованих на чи ріст диверсифікованість, незважаючи на те, що віддача подібних капіталовкладень непорівнянна зі збільшенням вартості капіталу. З іншого боку, керівництво, як правило, сприйнятливе до ризиків, зв'язаним зі збільшенням його повноважень заради особистої вигоди.

Споживачі. У системі вільного підприємництва потенційно найбільш сильною зацікавленою групою є споживачі. У випадку якщо їхні чекання не виправдуються, вони можуть переключитися на використання інших торгових марок, що в підсумку позначиться на доходах фірми і на її можливості задовольняти потреби інших зацікавлених груп. Коли рівень обслуговування споживачів і якість товарів значно уступають продукції і сервісу, пропонованим конкурентами, відбувається різке зменшення частки ринку фірми.

Співробітники. Співробітники компанії, що не є її керівниками, зацікавлені в одержанні як гарантій зайнятості і грошових виплат, так і морального задоволення від виконуваної роботи. Як представники однієї з зацікавлених груп, вони в більшому ступені залежать від компанії, чим її акціонери, оскільки фірма дає їм засобу до існування, і в меншому ступені, чим керівники здатні впливати і керувати подіями. Здатність співробітників досягти групового цілей залежить від ступеня їхньої організованості, потреби в спеціальних професійних навичках на ринку праці і розуміння керівниками й акціонерами значення мотивації працівників. Таким чином, персонал компанії не прагне до виставляння надмірно високих вимог. Усвідомлення витрат, що змінюються, невизначеність і інтереси поза фірмою змушують їх примиритися з далеко не ідеальною моральною і матеріальною винагородою, що вони одержують від роботодавців

Кредитори. Банки й інші кредитні установи мають гарантоване законом право на одержання установлених відсотків і основної суми позики. Фірма відповідає перед кредиторами своїми активами. Якщо вона не здатна виконати своїх зобов’язань, кредитори можуть використати активи боржника для задоволення своїх вимог. Якщо втрата активів є реальною, кредитори, вірогідно, ініціюють процес банкрутства підприємства.[19.]

 

3.2  Напрямки  стратегічного розвитку ПАТ «ЖЛК  – Україна»

В ході дослідження діяльності та стратегічного управління підприємством ПАТ «ЖЛК – Україна» було виявлено, що для успішної діяльності підприємства в умовах ринкових відносин, постає питання у якісному та ефективному плануванні діяльності. Підприємство розробляє стратегію своєї поведінки на ринку, вивчає конкурентів, виявляє свій потенціал, визначає вплив внутрішнього та зовнішнього середовища. На діяльність ПАТ «ЖЛК – Україна» впливають фактори зовнішнього середовища. Вплив зовнішнього середовища на підприємство змінний, воно вимушене прилаштовуватись до середовища, щоб вижити і зберегти ефективність. Зовнішні фактори поділяються на прямі та непрямі. До факторів прямого впливу слід віднести постачальників, трудові ресурси, закони і впровадження державного регулювання, споживачів і конкурентів, а до факторів непрямого впливу - стан економіки, науково-технічний прогрес, політичні зміни.

Стійка діяльність підприємства залежить як від обґрунтованості  стратегії розвитку, маркетингової  політики, від ефективного використання всіх існуючих в його розпорядженні  ресурсів.

Для отримання комплексної  оцінки стану підприємства при виборі стратегічних напрямків проведемо SWOT – аналіз.

 

Таблиця 3.1

Аналіз зовнішнього  середовища діяльності ПАТ «ЖЛК –  Україна»

Зовнішнє середовище
Можливості	Загрози
створення товарів-новинок, для захоплення нової аудиторії споживачів; можливість впровадження зовнішньої реклами та реклами по телебаченню, з метою підвищення обізнаності споживачів та стимулюванні попиту; проведення таких видів реклами: акції, дегустації, презентації, розповсюдження зразків товарів.    - розширення обсягів продажів шляхом виходу на нові географічні ринки.   -   впровадження  інновацій.	погіршення економічної ситуації, що може призвести до зниження рівня продажів на товари, що не є товарами першої необхідності (йогурт, пудинг, торти - морозиво, морозиво і т. д.); збільшення попиту на товари - замінники, внаслідок поліпшення їх якісних характеристик; прихід сильних конкурентів; збільшення цін на сировину постачальників, що веде до збільшення ціни на продукцію в цілому. нестабільна політична та законодавча ситуація в країні, що призводить виробника до заленості і роботи в критичних умовах.

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 3.2

Аналіз внутрішнього середовища ПАТ «ЖЛК – Україна»

Внутрішнє середовище
Сильні сторони	Слабкі сторони
- великий асортимент пропонованої продукції;   - доступність цін для споживача;   - відповідність стандартам якості;   - переоснащення виробничого обладнання, впровадження нових технологій; - наявність власних підрозділів по доставці сировини; - добре розвинена збутова мережа; - великий досвід компанії в даній сфері, досвідчені кадри.	- відсутність новинок - товарів, якісно відмінних від товарів конкурентів; - відсутність власного  Інтернет-сайту, де покупець зможе  ознайомитися з усім асортиментом , а також цінами на товар; - відсутність активної  рекламної політики.

               Таблиця 3.3                                                          

  Матриця SWOT – аналізу

Зовнішнє          середовище   Внутрішнє середовище	Можливості	Загрози
Сильні сторони	С і М	С і З
Слабі сторони	Сл і М	Сл і З

Враховуючи сектори  поєняння зовнішнього та внутрішного  середовища охарактеризуємо стратегічну  політику в кожному із полів.

Поле С і М:

Враховуючи переліченні  можливості за наявності сильних  сторін внутрішнього середовища підприємство може :

• реалізувати політику створення нових товарів, для цього наявна відповідна технологічна база та відповідність кадрів. Як свідчить попередній аналіз діяльності підприємства вклад коштів у технологічне переоснащення та створення всіх умов відповідності критеріям якості є значним. Це повинно стати основою завоювання ринку, та встановлення на ньому лідерських позицій.
• поєднання збутової мережі та маркетингової політики забезпечить поширення реклами.

Поле С і З:

- закріплення збутової системи, провадження активної співпраці з                 реалізаторами, надання їм певних знижок дасть змогу закріпитися на ринку. Відповідно виникає можливість анулювати негативні наслідки незадовільної економічної ситуації;

-  правильна політика щодо критеріїв конкурентоспроможності « ціна – якість» дасть змогу отримати переваги споживачів при появі нових конкурентів.

- активно слідкувати  за змінами в законодавчій  системі.

Поле Сл і М:

Наявність значних можливосте повинно активізувати діяльність управлінського апарату та забезпечити роботу над слабкими сторонами. При цьому особливу увагу потрібно приділити сильним соронам, так як вони є головним апаратом у досягненні можливостей, при ліквідації слабких сторін.

 Поле Сл і З:

Надзвичайно важливим в зменшенні негативного впливу обох середовищ є комплексна політика їх відслідковування . Це дасть змогу конролювати та бути обізнаним в зміні показниківв негативну сторону, а таким чином – впливати на наслідки. Потрібно приділити велику увагу роботі над слабкими сторонами.

Наполегливість у реалізації стратегії – це загальне бачення, ідея, що живе не один рік, а десяток  і більш років і іде в  далеке майбутнє. Основні ділові здібності  й інфраструктуру, необхідні для  того, щоб стати кращими, не можна  чи придбати створити за один день, а після того, як вони з'явилися, їхній необхідно постійно адаптувати до змін і удосконалювати. Труднощі полягають у тім, що деякі з людей здатні зберігати ентузіазм і вірність цілям, що будуть досягнуті через десять-двадцять років. Тому вищі менеджери компанії розробляють програму, що включає послідовність етапів, розрахованих на короткострокову перспективу й у той же час сприятливих досягненню кінцевої мети. Постановка чи задачі розробки короткострокових програм дозволяють безупинно адаптувати стратегію компанії. Наполегливість у реалізації стратегії – це широке бачення обріїв компанії, а не докладна карта з указівкою маршруту. Сучасне ринкове середовище занадто непередбачене для точних довгострокових прогнозів ситуації на ринку, появи нових товарів і технологій. Однак, плануючи проходження нових і нових етапів, вищий менеджмент одержує можливість «точного настроювання» стратегії компанії на можливості, що відкриваються, і нові технології.[12.]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновки

В результаті дослідження практичного застосування стратегічного управління на ПАТ «ЖЛК – Україна» було зроблено наступні висновки:

1.Важливим чинником, який впливає на стратегічне планування підприємства є форма роботи виконавчого органу. У нашому випадку перехід виконавчого органу від колективного до одноосібного управління став початком запровадження стратегічних механізмів у практичну діяльність. Починаюи з 2008 року підприємство розвиває п`ять стратегчних нарямків, що дало змогу значно переоснастити технічну базу, розширити збутові представництва та удосконалити роботу  над якістю продукції.

2. На ПАТ «ЖЛК –  Україна» активно використовують  різні види стратегій. Це дозволяє  забезпечити комплексний підхід  для створення міцної позиції  на ринку, вдосконалення якісних  характеристик молочної продукції. Велику питому вагу займають стратегія розвитку науково-дослідних й проектно-конструкторських робіт (НДПКР) та виробнича стратегія.

3. Проведення SWOT – аналізу дало можливіть узагальнити вплив зовнішнього середовища та проаналізуати сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища. Важливим стратегічним механізмом, який дасть змогу ефективно використати зовнішні можливості та анулювати загрози є збутова та маркетингова стратегії. На підприємстві досить розвинена логістична мережа, і кошти які вкладає керівницто у цю ланку є значними. Проте недостатній рівень реклами недозволяє вийти на більш широкий ринок споживача.