Стратегічное управлінне підприємством

 

Виробничі потужності та їх використання.       

Великим резервом підвищення ефективності переробки молока є підвищення рівня механізації та автоматизації виробництва, зниження частки ручної праці.           

У результаті правильного  використання основних фондів і виробничих потужностей ПАТ «ЖЛК - Україна» досягає збільшення випуску продукції без значних додаткових капітальних вкладень.

Логістична стратегія.   

Географія збуту молочної продукції ПАТ «ЖЛК-Україна» складається  з чотирьох регіональних представництв, розташованих у містах: Біла Церква та райони, Київ, Вінниця, Одеса. Збут морозива представлений 28 регіональними дистрибюторів та представництвом в місті Одеса.

Найбільша історична  структура - збутова структура Білій  Церкві - це чотири райони міста з 338 торговими точками. У місті реалізується продукція у всіх мережевих маркетах таких як: «Фоззі Фуд» («Сільпо»), «Край-2», «Фуршети», «Велика Кишеня», «Рітейлінговая компанія« Євротек »(м-ни Квартали),« АТБ ».Об'єм продажів цільномолочної продукції по підприємству в 2010 році склав 7831 т (121%) у порівнянні з 6477 т в 2009 році, в т.ч. молоко - 5176 т ​​(116%), кисломолочна продукція - 1513 т (131%), сметана - 607 т (175%), сир - 354 т (122%). Ці результати були досягнуті завдяки спільним зусиллям усіх працівників комерційного відділу, шляхом входження в 2010 році ПАТ «ЖЛК-Україна» в національні мережі («Еко Маркет», «Billa», «Фора»), співпраці з двома розподільними центрами в мережах «Фоззі -фуд »та« Фудмаркет », розширенням асортименту і географії присутності в національних мережах в цілому ряді обласних і районних центрів України. В даний час ми працюємо з 12 національними мережами: «Ашаш», «Фуршет», «Фоззі-фуд», «Фудмаркет», «Еко маркет», «Край», «Billa», «Євротек», «Рейнфорд», « Фора »,« Континент »,« Novus ».

Білоцерківське представництво реалізує близько 35% всієї продукції  підприємства. Київське представництво - найбільше з регіональних на підприємстві, яке реалізує близько 40-45% всієї продукції  підприємства. Штат складається з  директора представництва, логіста, диспетчера, водія, семи менеджерів і чотирьох комірників. Представництво забезпечено комп'ютерним оснащенням, складом, орендованими автомобілями та однією машиною ПАТ «ЖЛК - Україна».

 Робота представництва  спрямована на обслуговування  мереж маркетів, бюджетних організацій та контрагентів Київської області. Також представництво працює з найбільшими гіпермаркетами «АШАН» в м. Києві та м. Макіївці Донецької області, розподільчим центром «Фоззі», який забезпечує нашою продукцією близько 100 маркетів та супермаркетів міста Києва.

Вінницьке представництво реалізує близько 6% всієї продукції  підприємства і складається з  директора представництва, п'яти  агентів, диспетчера, комірника, економіста, експедиторів і продавців, і забезпечено  складом, комп'ютерним оснащенням.

 Розвиток Вінницького  представництва на протязі 2012 року було динамічно наростаючим,  а в порівнянні з 2008 роком  мало стрімке зростання і розширення  ринку збуту молочної продукції.  У 2009 році крім нових контрагентів - приватних підприємців були укладені договори з шістьма маркетами, мережа Гарантія Маркет, Сільпо-65. Для продажу використовується Орендований склад і 4 автомобілі, які обслуговують 4 маршруту. На даний момент загальна кількість клієнтів складає 150 магазинів.

Одеське представництво почало реалізацію молочної продукції з вересня 2011 року. У вересні - жовтні проводилася інтенсивна робота з укладенню контрактів та створення клієнтської бази.

Клієнтська база Одеського  представництва становить близько 200 торгових точок. На даний час діяльність представництва збиткова, точка беззбитковості досягається при реалізації 100 тн молочної продукції, тому представництво збільшує реалізацію продукції за рахунок розширення асортименту, і найближчим часом планує вийти на позитивний результат.

 Маркетингова стратегія.

ПАТ «ЖЛК - Україна» була спрямована на максимальне завоювання ринку. На першому етапі перед  підприємством ставилося завдання присутності в кожній функціонуючої  торговій точці на непокривається території. На другому етапі перед підприємством ставилося завдання щодо організації системи оплати за поставлену продукцію згідно з договірними умовами.

Завдання комерційного відділу на 2013 рік у розрізі укріпеленія клієнтської бази полягає в:

• тісному комунікації  з клієнтами і оперативному вирішенні виникаючих питань;

• інформуванні фахівців виробництва про відгуки про  продукцію, про результати досліджень ринку, про якість, ціну та упаковки молочної продукції, представленої  на ринку України.

Продукція підприємства займає одне з лідируючих положень на внутрішньому ринку Білої Церкви і Білоцерківського району.

За 2010-2012 роки підприємство значно збільшило об'єми продажів в м. Києві та інших регіонах України.

Збільшення обсягів  реалізації в 2013 році можливе за умови  здійснення наступних проектів:

- Зміцнення зв'язків  з постійними торговими партнерами, VIP-клієнтами;

- Пошук нових партнерів  із числа створюваних торговельних  підприємств у місті Києві,  подальшим розвитком напрямку  Вінниці та Одеси, і ринків  на півдні і південному сході  країни;

- Розширення власної торговельної мережі за рахунок відкриття торгових точок;розширення асортименту, проведення рекламних акцій, дегустацій; навчання та перенавчання персоналу;

- Раціональне використання наявного устаткування.

Зміцнення зв'язків з  постійними торговими партнерами ПАТ «ЖЛК - Україна» має досвід роздрібної та оптової торгівлі виробленої продукції. Кількість договорів, укладених у 2008 році, склала понад 300. Обсяг реалізованої продукції в 2011 році склав більше 80 млн. гривень, а в 2012 році очікується більше 100 млн.гривень.

Ці показники будуть збільшені внаслідок здійснення нижченаведених нововведень в роботі збутового відділу шляхом:

1. Проводити регулярні,  не рідше 1 разу на квартал,  презентації-дегустації з товароведами  міста і в магазинах представництв: Києва, Вінниці,

 Одеси;

2. Проводити планові  дегустації у великих супермаркетах,  магазинах міста Біла Церква, а також у магазинах мережі  фірмової торгівлі, в магазинах  вищеперелічених представництв; 

4. Брати участь у  всіх тендерах, що проводяться в рамках міста  і країни; 

5.Приймати участь у всіх ярмарках, організовувати виїзну торгівлю; 

6.Розробити систему  стимулювання найбільш активних  покупців і торгових партнерів;

7.Забезпечити своєчасне і повне повернення коштів     за допомогою активізації роботи відділу збуту з торговими партнерами.

В загальному за даними ПАТ  «ЖЛК – Україна» було охарактеризовано головні стратегічні напрямки розвитку підприємства та зазначено шляхи  реалізації поставлених завдань. Важливим аспектом в стратегічному                                управлінні та зміні стратегії підприємства є заміна в 2008 році виконавчого органу з колективного на одноосібний. Саме з цього періоду  більше уваги приділяється саме стратегічному управлінні, а підприємство починає діяти в рамках довготермінової перспективи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3. Обґрунтування  основних шляхів покращення стратегічного  управління ПАТ «ЖЛК – Україна»

3.1 Напрями  виправлення недоліків в здійсненні  процесу стратегічного управління  підприємством

Перехід економіки до ринкових відносин спричинив ускладнення в дiялъності кожного пiдприємства незалежно від форми власності, галузі й напрямів прикладання зусиль, правового статусу. В міру ускладнення зовнішнього середовища, змiн технології, на якiй базується робота пiдприємства, поява нових цiлей висуває на перший план необхідність застосування iдеології стратегічного управління.

Загальноприйняті характеристики стратегічного управління стосуються західних фірм, які функціонуютъ в  умовах розвинутих ринкових відносин. Тому перенесення ідеологiї стратегiчного управління захiдних фірм на грунт вітчизняної економіки потребує детального врахування особливостей діяльності кожного підприємства в середовищі, що його оточує. Аналiз стану й динаміки трансформаційних процесів дає змогу визначити особливостi методології стратегiчного управління стосовно вітчизняних суб’єктів господарювання. Вчені пропонують розглянути їх у трьох розрiзах:

- особливості, що криються  в макросередовищі;

- особливості, пов’язані  з факторами безпосереднього оточення;

- особливості становлення  стратегічного управління у внутрiшньому середовищі підприємства.[17.]

Особливості макрорівня мають концептуальний характер оскільки вони значною мiрою гальмують  розвиток кожного підприємства зокрема  й економічне зростання в цілому. Характерно те, що змiни в одному з них викликають ланцюгову реакцiю i зумовлюють нестабiльністъ iнших. Особливо чутливі до змін політичний i макроекономiчний компоненти, бо вони значно залежать як від коливань у мiжнародному оточенні, так i від змін внутрiшнього середовища.

Суттєвою перепоною  є вiдсутнiсть розвинутого фондового  ринку,

недосконалiсть фiнансово-банківської  системи, а також тиск фiскальної полiтики держави i, в першу чергу, податкової системи. яка пригнічує  ділову активнiстъ. Працювати самостiйно, без протекції і пільгових умов стає неможливим, тому власники й керiвники пiдприємств намагаютъся знайти рiзнi механiзми, часом протиправнi, які створили б для них пільговi умови для виживання й розвитку. А це перешкоджає розвитку справедливих економічних відносин i призводить до порушення рiвноваги й розбалансованостi розвитку як самих підприємств, так i пiдприємництва у цiлому.[20.]

Повільнiсть впровадження стратегічного управління в практику управлiння суб’єктiв господарювання спричинює вплив факторiв безпосереднього оточення. Вони пов’язані по-перше, з тиском та обмеженнями, накладеними макросередовищем.

 По-друге, з вiдсутнiстю  умов для iснування реального  конкурентного середовища.

По-третє, впровадження стратегiчного  управлiння в практику дiяльностi вiтчизняних суб’єктiв господарювання перешкоджає неналежна методологiчна база й недостатня теоретична пiдготовка керiвникiв вищої ланки, що практикують у цiй сферi. Зокрема, переважна бiлъшiсть підприємств сьогодні потребує методологiчних i методичних розробок зi стратегiчного управлiння. Ранiше задоволення подiбних потреб здiйснювали галузевi науково-дослiднi й проектнi установи. З рiзних причин обсяг таких дослiджень для великих i середнiх пiдприємств галузевого пiдпорядкування значно скоротився. А малi й приватні пiдприємства можутъ скористатися лише послугами вiдповiдних консалтингових фірм, хоча вони для них занадто дорогі. Щодо пiдготовки фахiвців у галузі стратегiчного управлiння, то це тривалий процес, який потребує значних витрат.[18.]

На становлення стратегічного  управління найвiдчутніше впливають  особливостi й перешкоди внутрiшнього середовища суб’єктiв господарювання. Незважаючи на те, що стратегiчне управлiння  є засобом успішного виживання  у кризових умовах, на практицi стратегiя поведінки бiльшостi суб’єктiв господарювання вiдсутня, що значною мiрою сприяє погiршенню їх становища. Це можна пояснити насамперед намаганням керiвникiв швидко вирiшити питання фiнансових результатiв, iнертністю мислення старих управлiнських кадрів, вiдсутнiстю досвiду застосування стратегiчного управлiння, а також незнанням i нерозумiнням його сутi, принципів, методiв i прийомiв.

Вiдсутнiсть стратегії, як правило, проявляється у двох формах.

 По-перше, суб’єкти  господарювання планують свою  діяльнiсть виходячи зi сталості зовнiшнiх умов. Коли йдеться про стратегiчне управлiння, то передусiм потрiбно визначити, що слiд робити зараз, щоб досягти поставлених цiлей у майбутньому.

По-друге, при нестратегiчному  управлiнні розробка програмних дiй  грунтується лише на аналiзі внутрішнiх можливостей i потенцiалi підприємства. При такому підходi часто виникають ситуації, коли пiдприємства не в змозі досягти своїх цiлей через те, що з часом змiнюються умови як у безпосереднъому оточеннi (споживачi, постачальники, конкуренти та iн.), так i в макросередовищi (змiни в законодавствi, податковому кодексі, полiтицi уряду).

Така ситуацiя зумовлена  причинами характерними для вiтчизняних  пiдприємств: незнанням керiвними  кадрами основ стратегiчного управлiння  та iнтуїтивним пiдходом до вибору стратегії. Причому це властиво досвiдченим керiвникам, котрi багато часу працювали на керiвних посадах, мають широкі дiловi зв’язки, добре орiєнтуються в ситуаціях безпосереднього оточення i досконало знають можливостi потенцiалу свого пiдприємства. Впровадження стратегiчного управлiння потребує наявностi певної інфраструктури, а саме - сучасної комп’ютерної мережі й створеної на її основi автоматизованої інформаційної системи, яка давала б можливiсть проводити монiторинг за змінами у зовнiшньому i внутрiшньому середовищах підприємства.[20]

 Стратегічне управління  нерозривно пов’язане зі зміною  обставин і умов, що зумовлює  застосування ситуаційного підходу. 

 Визначаючи послiдовністъ  процедур у процесi стратегiчного  управлiння, ситуацiйний пiдхiд враховує як конкретнi особливості на фiксований момент часу, так i динамiку змiн у певному iнтервалi часу.

 Завдяки ситуаційному  підходу можна розширити базу  знанъ менеджерiв для прийняття  стратегiчних рiшень шляхом творчого  транспортування позитивного управлiнського досвiду за методом аналогії.