Стратегическое планирование как инструмент повышения эффективности деятельности хозяйствующего субъекта пищевой промышленности

Стратегическое планирование включает в себя следующие аспекты: экономические, политические и социальные факторы, потребности покупателей, действия конкурентов, научно-технологические изменения и т.д. Долгосрочные цели предприятий в стратегическом планировании уже не являются отображением условий текущей деятельности отдельных предприятий, а оказываются результатом анализа изменений в его внешней и внутренней среде. Концепция стратегического планирования позволяет выработать комплекс методов и средств, обеспечивающих адаптацию предприятий к быстроменяющимся условиям, дает возможность своевременно на них реагировать.

Стратегическое планирование представляет собой непрерывный процесс. Это обусловлено тем, что на практике не всегда можно достаточно точно определить, например, тактические цели; а внешняя обстановка современной организации весьма изменчива и заставляет постоянно корректировать не только текущие действия, но и стратегические направления работы. Таким образом, стратегическое планирование - постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который ни на минуту не приостанавливается и постоянно реализуется в организации. Структура стратегического управления представлена на рис.2.

 

Рис. 2 Процесс стратегического управления

 

Процесс стратегического планирования начинается с выработки миссии. На этом этапе определяют перечень текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделяют приоритеты в стратегии, т.е. те основополагающие принципы и нормы ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе.

Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново.

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы. Процесс анализа и оценки внешней среды считают исходным пунктом в цикле стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды - исследуются такие составляющие как: состояние экономики и правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, научно-технологический уровень и т.д.; и непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы и т.д.). Полученные результаты часто заставляют руководство пересмотреть и уточнить миссию и цели; так, цикл стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.

На следующем этапе осуществляется анализ внутренней среды организации, позволяющий определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Часто на практике на данном этапе проводят SWOT-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации. Полученные результаты заносят в сводную матрицу, которая устанавливает связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами фирмы. В верхней части матрицы выделяют два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносят все выявленные преимущества и недостатки организации. В нижней части матрицы также выделяют два раздела - возможности и угрозы. Результаты SWOT-анализа часто заставляют вернуться к формулировке мисси и целей и дополнить исследование внешней среды.

На этапе разработки и анализа стратегических альтернатив принимаются решения о том, как именно фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию.

Выбор стратегии должен быть определенным и однозначным. Важно чтобы принятая концепция развития фирмы было доведена и воспринята всеми руководителями и исполняющими сотрудниками компании.

После того как была выбрана стратегия, заканчивается процесс непосредственно стратегического планирования. Руководящее звено организации в процессе стратегического управления реализует выбранную стратегию, осуществляет контроль и оценку ее выполнения.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация [6; с.98].

По М. Мескону процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

1. стратегический анализ, состоящий из анализа внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2. выбор стратегического направления, включающий прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

3. реализация стратегии, предусматривающая рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее.

Дэррол Стенли убежден в том, что существует шесть групп заинтересованных лиц - стейкхолдеров, деятельность которых должна быть одновременно согласована. Это акционеры, служащие, руководство, клиенты, поставщики и местные жители. Формирование интегрированной корпоративной стратегии, создающей стоимость компании, сводится к согласованию интересов этих лиц.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения [5; с.76].

Б.С. Вольдер выделяет этапы стратегического планирования:

1. диагностика. На этом этапе определяется нынешнее состояние организации, состояние внешней среды, цели стратегического развития, устанавливаемые приоритеты в развитии, определенные методы планирования;

2. дирекционный этап - посвящен пути достижения заданной цели;

3. выбор стратегии: разработка альтернатив, оценка, выбор одной альтернативы, которая будет реализовываться. Регулирование конфликтов, связанных со стратегией разработки стратегического плана;

4. реализация самой стратегии и контроль (создание стратегической программы, операционные планы, ситуационные планы и контроль над выполнением).

О.Д. Проценко и Л.М. Гапоненко стратегическое планирование рассматривают как цикл, состоящий из определения миссии, целей, оценки параметров внешней среды, SWOT-анализа, выбора и реализации стратегии, контроля ее выполнения.

Генри Минтцберг отмечает так называемые неожиданно возникающие стратегии, подчеркивая, что далеко не все стратегии исходят из центра, например, отдела планирования, и имеют долгосрочный характер.

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления и стратегического планирования можно констатировать, что, в основном, ученые рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1. «запланированная стратегия» - управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции;

2. «реализуемая стратегия» - оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения.

Таким образом, продумать, разработать стратегию можно и нужно, но в реальной работе предприятия всегда остается фактор случайности, связанный с неопределенностью среды в которой функционирует фирма. Эта неопределенность и порождает риск, который может привести к непредвиденным убыткам или вообще поставить под вопрос возможность дальнейшей работы компании. Следовательно, в стратегическом планировании необходимо учитывать возможные риски, закладывая методы их управления в разрабатываемую стратегию предприятия.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

В настоящее время, для нашей страны, в которой стратегическое планирование и управление находится еще на стадии становления, особое значение приобретает разработка отечественной концепции стратегического планирования и управлении учетом анализа и критического осмысления зарубежного опыта в данной области исследований.

 

1.2 Стратегия предприятия как основа стратегического планирования

 

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение [22; с.98]. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.