Стратегическое планирование как инструмент повышения эффективности деятельности хозяйствующего субъекта пищевой промышленности

По отношению к факторам воздействия макроокружения предприятие, в основном, занимает подчиненное положение, не имея возможности оказать на них влияния. Анализ макросреды ЗАО КХП «Злак» представлен в приложении 2.

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики и рабочие кадры.

Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем, от которых зависит его дальнейшее финансовое благополучие.

Анализ основных покупателей ЗАО КХП «Злак» представлен в таблице 6.

 

 

Таблица 6

Основные покупатели ЗАО КХП «Злак»

Наименование покупателя	Географическое местоположение	Сфера деятельности	Частота сделок, раз	Чувствительность к цене	Уровень информированности о производителе	Степень привязанности к продукту
Физические лица (население п. Увельский, Увельского района и Челябинской области, др. областей)	п. Увельский, Увельский район, Челябинская и др. области	-	ежедн.	Средняя (колебания в цене на 5-10% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж)	Средний	Высокая, так как продукт является традиционным в рационе потребителей
Юридические лица (бюджетные организации: детские сады, столовые, больничные учреждения и прочие)	п. Увельский, Увельский район, Челябинская и др. области	Социальная сфера	3-4 раза в неделю		Высокий
Юридические лица (кафе, столовые при коммерческих организациях)	п. Увельский, Увельский район, Челябинская и др. области	Производство, услуги, торговля	2-3 раза в неделю		Высокий

 

 

 

Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями технических и экономических характеристик, важнейшими из которых являются:

- товары (работы, услуги);

- размер рынка (количество и стоимость проданных товаров);

- темпы роста рынка;

- фаза развития спроса;

- уровень удовлетворения спроса;

- количество и структура конкурентов;

- количество и структура покупателей;

- величина входных барьеров;

- характер вертикальной интеграции;

- степень дифференциации продукции;

- суммарные производственные мощности;

- уровень заработной платы по отрасли;

- размер инвестиций, в том числе государственных;

- уровень отраслевой себестоимости, цены, рентабельности и др. показатели.

Определение возможных направлений развития отрасли ее главных движущих сил, а также оценка их влияния на предприятие. В качестве движущей силы отрасли могут выступать:

- продуктовые инновации;

- технологические инновации;

- маркетинговые (управленческие) инновации;

- вход в отрасль или выход из нее крупных конкурентов;

- долговременное изменение спроса;

- изменения в государственной политике в отношении отрасли;

- изменения в уроне отраслевых издержек и эффективности.

Изучение этих характеристик, выявление тенденций их развития дает важную информацию для определения возможных направлений развития отрасли.

Отрасль характеризуется высокой интенсивностью конкуренции: в мукомольно-крупяной промышленности Российской Федерации в настоящее время насчитывается более 10 тыс. предприятий. Их количество увеличивается, что связано в основном с дроблением крупных предприятий на более мелкие акционерные общества, а также созданием большого числа новых предприятий. Продукция потребляется покупателями, находящимися как в Челябинской, так в разных регионах России.

Размер рынка можно определить количеством выработанной продукции, а именно около 92976 тонн. Доля рынка ЗАО КХП «Злак» 0,9%.

В отношении направлений технологических изменений можно отметить следующее: усложнение оборудования, совершенствование технологий производства и самого продукта. Средний уровень загрузки производственных мощностей около 75%.

Имеются значительные барьеры входа и выхода. Координирующий организацией является «Зерновой союз», объединяющий на добровольной основе значительную часть предприятий данной отрасли и призванный защищать их интересы.

Итак, привлекательность отрасли высокая. Отрасль немонополизированная, растущая. Для участия в ней необходим опыт работы в данной отрасли и выжить здесь может только то предприятие, которое имеет собственные разработки (технологические, маркетинговые, продуктовые).

Анализ состояния рыночной среды в отрасли позволил выявить главные движущие силы и оценить их влияние. В качестве движущих сил отрасли выступают технологические, продуктовые и маркетинговые инновации, а также изменение издержек. Это связано со специфичностью продукции, необходимостью в первую очередь удовлетворить потребности рынка. Наиболее существенное влияние оказывает обновление продукта в соответствии с пожеланиями покупателей на основе новых технологий.

Основными конкурентами по Челябинской области являются следующие предприятия: ОАО «Варненский комбинат хлебопродуктов» (Челябинская обл., с. Варна), ОАО «Троицкий комбинат хлебопродуктов» (г. Троицк), ООО «Чебаркульский комбинат хлебопродуктов» (г. Челябинск), ЗАО «Магнитогорский комбинат хлебопродуктов - Ситно» (г. Магнитогорск).

Области конкурирования между ЗАО КХП «Злак» и указанными предприятиями наглядно представлены в таблице 7, где знаком «+» отмечен вид продукции, в отношении производства и сбыта которого осуществляется конкуренция.

 

Таблица 7

Области конкуренции ЗАО КХП «Злак»

		Основные конкуренты
		ОАО «Варненский комбинат хлебопродуктов»	ОАО «Троицкий комбинат хлебопродуктов»	ООО «Чебаркульский комбинат хлебопродуктов»	ЗАО «Магнитогорский комбинат хлебопродуктов - Ситно»
Продукция	Мука	+	+	+	+
	Хлебобулочные изделия		+		+
	Кормосмеси	+		+	+
	Крупа				+

 

Эффективное развитие любого бизнеса ограничивается активной деятельностью конкурентов. Единственным решением проблемы является систематический анализ и понимание конкурентной борьбы, то есть создание системы критериев оценки самого предприятия, а также аналогичных участников рынка с целью выявления их недостатков и преимуществ. Мониторинг деятельности конкурентов необходимо проводить постоянно.

Таким образом, конкурентная позиция предприятия на рынке Челябинской области является неустойчивой, продукция конкурентов обладает большей рентабельностью, вкусовыми качествами. Основными потребителями продукции комбината являются социальные бюджетные организации и столовые промышленных предприятий Увельского района.

Стратегическое управление - необходимая составляющая системного управления предприятием и базируется на процедурах и методах анализа и выбора стратегических целей и способов их достижения. Если предприятие представляет собой целостный механизм, то его стратегия должна быть комплексной, учитывать взаимосвязи между отдельными подсистемами предприятия и влияние на них внешней среды.

Как уже было сказано, в ЗАО КХП «Злак» не существует стратегии развития, существуют лишь отдельные цели развития.

Целью предприятия является выживание в условиях неблагоприятных воздействий внешней среды - повышение цен на сырье, снижение платежеспособного покупательского спроса. Миссия на комбинате не сформулирована, также как и подцели и задачи существования предприятия.

Для их формулирования в процессе разработки стратегии развития необходимо провести SWOT-анализ деятельности комбината хлебопродуктов (таблица 8).

С помощью данных таблицы можно определить сильные и слабые стороны комбината, выявить возможные угрозы и возможности для существования и развития на рынке мучной и хлебобулочной продукции района и области.

 

 

Таблица 8

Матрица SWOT-анализа ЗАО КХП «Злак»

Сильные стороны «S»	Слабые стороны «W»
Тесная связь с поставщиками Широкий ассортимент продукции Относительно низкие цены Удобное месторасположение подразделений Наличие узнаваемой марки Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу	Зависимость от поставщиков Высокая текучесть кадров Отсутствие маркетинговой программы и стратегии и развития Старое оборудование, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования Использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий Неполное использование производственных мощностей Отсутствие разработок в области хлебобулочных изделий Отсутствие заинтересованности сотрудников в прибыльности деятельности организации Более низкая прибыльность из - за высоких издержек Отсутствие инвестиционных возможностей
Возможности «O»	Угрозы «T»
Рост прибыли и рентабельности Оптимизация бизнес - портфеля путем производства новых видов хлебобулочных изделий Выход на новые сегменты рынка (открытие новых точек продаж) Совершенствование системы обслуживания потребителей Снижение себестоимости продукции за счет экономии ресурсов Вертикальная интеграция Замена оборудования на более производительное и экономичное в использовании ресурсов Удержание доли рынка	Рост уровня инфляции Последствия экономического кризиса в стране Снижение общего уровня покупательной способности Усиление конкуренции Возможность появления новых конкурентов Неблагоприятная ценовая политика поставщиков - рост цен на сырье Сокращение заказов от государственных учреждений Повышение уровня требований потребителей к качеству товара

 

Поле SO «сила-возможности»

С помощью сильных сторон потенциала организации можно использовать представившиеся возможности. ЗАО КХП «Злак» может увеличить долю рынка и начать завоевывать новые рынки, проводя мероприятия улучшению качества обслуживания покупателей.

Для этого компания может использовать свое имя, широкий ассортимент, налаженные отношения с поставщиками.

Тесная связь с поставщиками может помочь предприятию снизить себестоимость продукции за счет получения скидок на закупаемое сырье. Широкий ассортимент продукции и низкие цены в условиях выхода из финансового кризиса могут принести предприятию рост прибыли и рентабельности.

Поле ST «сила-угроза»

Основными угрозами эффективной деятельности ЗАО КХП «Злак» могут послужить: усиление конкуренции, потеря покупателей из - за несоответствующего качества продукции. Избежать потери клиентов может положительная репутация комбината, а также налаженные связи с потребителями, широкий ассортимент пользующейся спросом продукции, а также относительно низкие цены.

Поле WT «слабость-угрозы»

Это наихудшее сочетание для организации. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегии. Текучесть кадров можно искоренить путем внедрения системы мотивации и улучшения условий труда. Проведение мероприятий по выявлению неиспользуемых материалов и сырья, поиск возможных источников экономии энергоресурсов.

Поле WO «слабость-возможности»

Препятствием для реализации перечисленных возможностей могут послужить в первую очередь отсутствие стратегии работы комбината хлебопродуктов, а также слабые стороны предприятия: высокий уровень текучести кадров, недостаточное обеспечение менеджеров достоверной информацией, отсутствие действий, направленных на экономию ресурсов, отсутствие заинтересованности сотрудников в прибыльности деятельности комбината.

Таким образом, главными конкурентными преимуществами ЗАО КХП «Злак» являются внедрение дополнительного ассортимента продукции, которое будет ориентировано на определенный сегмент рынка общественного питания и сегмент реализации муки, хлебобулочных изделий во вновь открывающихся точках продаж, реализация дотационного сорта хлеба, введение дополнительных услуг по доставке муки, хлебобулочных изделий до потребителей, индивидуального подхода к потребностям каждого контрагента, чего можно достичь лишь изменив систему менеджмента на предприятии и разработав эффективную стратегию развития.

Таким образом, эффективная стратегия развития ЗАО КХП «Злак» должна быть основана на следующих стратегических целях:

1) укрепление конкурентной позиции;

2) повышение эффективности деятельности;