Стратегическое планирование как инструмент повышения эффективности деятельности хозяйствующего субъекта пищевой промышленности

4) Стратегия производства обеспечивает основные направления деятельности предприятия в области выпуска продукции. При этом производственный процесс является наиболее стабильной деятельностью на практике, но и вместе с тем, в случае нестабильности на производстве потрясения для предприятия оказываются наиболее сильными.

Можно выделить три основные стратегические альтернативы стратегии производства на предприятии:

полное удовлетворение спроса - предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке;

производство продукции по среднему уровню спроса - накапливая запасы продукции при падении спроса и удовлетворяет возрастающую потребность за счет накопления;

производство продукции по нижнему уровню спроса - когда недостающее на рынке количество товаров производят конкуренты или предприятия-партнеры в рамках фирмы [26; с.109].

Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т.е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.

 

1.3 Особенности стратегического планирования на предприятиях пищевой промышленности

 

Предприятия пищевой промышленности как объект стратегического планирования имеют некоторые особенности.

Предприятия пищевой промышленности первичной переработки напрямую зависят от функционирования сельского хозяйства - основного поставщика сырья. Деятельность сельскохозяйственных предприятий носит ярко выраженный сезонный характер, она характеризуется высокой степенью неопределенности (получение урожая заданного количества зависит от природных условий). Поэтому принятие стратегических плановых решений затруднено.

Продукция большинства пищевых предприятий является материалоемкой, что является важным методологическим аспектом в стратегическом планировании. В себестоимости продукции на долю материальных затрат приходится от 60 до 80%. В связи с этим особое воздействие на функционирование предприятий оказывают цены, качество и условия поставки сырья и материалов, что обусловливает учет при формировании стратегии взаимодействия и долгосрочности контрактов с поставщиками, а также требует жесткого планирования объема запасов сырья, материалов, тары и т.д. Здесь необходимо учесть также отраслевой аспект: например, в сахарной, плодоовощной, масложировой подотраслях существует объективная необходимость создания большого запаса скоропортящегося основного сырья, что отвлекает значительную часть финансовых ресурсов. Кроме того, значительная материалоемкость ориентирует предприятия на формирование и реализацию стратегий ресурсосбережения, поиск путей и резервов сокращения материальных затрат.

Для многих предприятий пищевой промышленности характерно отставание во времени вложения средств в сырье и материалы и получения оплаты за продукцию. Этим диктуется особая актуальность и значимость стратегического финансового планирования на предприятиях.

Для некоторых пищевых предприятий характерны колебания спроса на готовую продукцию. Исходя из этого, при разработке стратегии предприятия необходим анализ эластичности спроса на продукцию и сезонности.

В качестве основного потребителя продукции пищевой промышленности выступает население. В настоящее время именно низкий платежеспособный спрос сдерживает развитие многих предприятий, поэтому на первый план выходит жесткое планирование издержек производства, поиск и реализация резервов снижения затрат.

Предприятия пищевой промышленности относятся к технологическому типу, они функционируют на основе системы базовых технологических процессов, замена которых привела бы к изменению самого профиля предприятия. Эволюционное изменение технологии для пищевых предприятий может быть лишь результатом длительных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок. Следовательно, важнейшим структурным элементом стратегического плана предприятия должна стать технологическая стратегия и стратегический план НИОКР.

Так как предприятия пищевой промышленности строят свою стратегию на использовании определенной технологии, изменение которой может быть осуществлено лишь при значительных затратах времени и ресурсов, то границы рынка для них должны быть отодвинуты как можно дальше. Это позволяет устранить неопределенность, подготовить производство к прогрессивным технологическим сдвигам, улучшать качество продукции. Поэтому в деятельности предприятий пищевой промышленности большое значение имеет вертикальная интеграция, а интеграционная стратегия должна быть направлена на сближение долгосрочных целей интегрируемых предприятий и повышение эффективности их взаимодействия.

На примере деятельности российских предприятий пищевой промышленности рассмотрим, как на практике применяется стратегическое управление.

ОАО «Макфа»

ОАО «Макфа» является одним из крупнейших российских производителей макарон. Выпускает также муку, фасованные крупы (гречка, рис, горох, пшено), а также крупы быстрого приготовления (рис и гречку). В состав холдинга входят:

Челябинская макаронная фабрика и комбинат хлебопродуктов;

Первый хлебокомбинат (г. Челябинск);

Хлебомакаронный комбинат «Смак» (г. Екатеринбург);

Мишкинский комбинат хлебопродуктов;

Курганский комбинат хлебопродуктов.

Кроме того, холдинг владеет 10 тыс. га земли, свинофермой и молочным хозяйством в Курганской области. Штат компании составляет более 2000 человек. Годовой оборот холдинга в прошлом году составил $100 млн., чистая прибыль - 170,392 млн. рублей. Акционерами холдинга являются физические лица, основной пакет акций принадлежит Михаилу Юревичу.

Успех ОАО «Макфа» во многом связан с её системой дистрибуции. Для удобства компания поделила Россию на 5 регионов - Уральско-Сибирский, Дальневосточный, Северо-западный, Центральный, Южный. За каждым из них закреплен менеджер. Качеству на «Макфе» уделяется большое внимание. Розничные цены на свою продукцию «Макфа» контролирует нестандартно. Компания берет на себя все расходы по доставке, поэтому стоимость пачки макарон получается одинаковой в любой точке России. «Макфа» решила разбить рынок на три класса:

1-ой эконом класс. Этот сегмент самый большой, потому что 70% населения - люди необеспеченные. Они покупают дешевые макароны на оптовых рынках. Компания решила выйти на этот сегмент и вывела новую марку макарон «Смак».

2-ой сегмент - это стандарт, марка, к которой потребители уже привыкли

3- премиум класс - «Макфа» подписала договор с итальянской компанией, которая будет изготавливать для неё так называемые гнезда. Другой составляющей успеха компании является хорошая упаковка. Российскому потребителю присуще переносить качество упаковки на качество продукта, поэтому на упаковке они не экономят. Большую роль играет также реклама продукции. Все эти шаги послужили основой успеха компании на российском рынке.

Компания «Балтимор».

Агропромышленная компания «Балтимор» была создана в 1995 году. Специализируется на производстве кетчупа, майонеза, горчицы и консервированных овощей. В состав «Балтимора» входят четыре производственных подразделения - «Балтимор-Нева» в Петербурге, «Балтимор-Кубань» в поселке Калининское Краснодарского края, «Балтимор-Амур» в Хабаровске и «Балтимор-Москва». Также компания имеет собственные производственные линии по выпуску пластиковых бутылок для кетчупа и дозаторов для мягких упаковок майонеза. «Балтимору» принадлежит 4 тыс. га сельскохозяйственных угодий в Краснодарском крае, на которых компания выращивает томаты, огурцы, перец, тыквы и зелень. Штат компании составляет около 2 тыс. человек. Основными владельцами «Балтимора» являются председатель совета директоров и управляющий компании Алексей Антипов и его польский партнер Марек Детка.

Весь российский рынок кетчупа составляет порядка 200 тыс. тонн. Понимая, что невозможно занять все 100%, компания решила, что необходимо бороться за 60-70%. Поэтому возникает необходимость диверсифицировать рынок, именно поэтому было принято решение производить майонез и огурцы. Консервированный рынок подходит компании «Балтимор», так как он емкий и очень быстро растущий, и там пока нет национальных брендов. Балтимор обозначила себе сфокусироваться на этом рынке. Балтимор стремиться минимально зависеть от сторонних поставщиков сырья. Продукция Балтимор отличается высоким качеством. Мероприятия, проводимые по данным направлениям, позволят Балтимору оставаться лидером на рынке кетчупов.

В заключение необходимо отметить, что крупные российские предприятия удачно применяют стратегическое планирование и управление, что позволяет им достичь успеха в своей деятельности, однако для малых предприятий конкурирующих на местном рынке применение стратегического управления ново и используется ими очень редко.

 

Выводы по 1 главе

Таким образом, в заключение 1 главы можно подвести итоги, сформулировать выводы.

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет и объединяет в единую систему основные виды его деятельности.

Сегодня стратегическое планирование - одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование включает в себя следующие аспекты: экономические, политические и социальные факторы, потребности покупателей, действия конкурентов, научно-технологические изменения и т.д.

Основными этапами процесса стратегического планирования являются: определение миссии организации; определение целей организации; анализ и оценка внешней среды; анализ и оценка внутренней структуры; разработка и анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль выполнения.

Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации.

Предприятия пищевой промышленности как объект стратегического планирования имеют некоторые особенности.

Предприятия пищевой промышленности первичной переработки напрямую зависят от функционирования сельского хозяйства - основного поставщика сырья. Деятельность сельскохозяйственных предприятий носит ярко выраженный сезонный характер, она характеризуется высокой степенью неопределенности (получение урожая заданного количества зависит от природных условий). Поэтому принятие стратегических плановых решений затруднено.

стратегический планирование экономический нестабильность

 

Глава 2. Совершенствование организации стратегического планирования на ЗАО КХП «Злак»

 

2.1 Система стратегического планирования на ЗАО КХП «Злак»

 

Закрытое акционерное общество комбинат хлебопродуктов «Злак», относится к отрасли мукомольно-крупяной промышленности, основной вид деятельности которого является мукомольное производство.

Уставной капитал ЗАО КХП «Злак» составляет 2684994 рублей (4994 акций номинальной стоимостью 537,64 рубль каждая). Все акции общества являются обыкновенными именными и выпускаются в бездокументарной форме.

Органами управления общества являются: общее собрание акционеров; совет директоров; единоличный исполнительный орган - генеральный директор.

Организационная структура предприятия представлена в приложении 1. Линейно - функциональный тип представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и многомерном мире не позволяет организации остановить свой выбор на рафинированных однофакторных структурах. На практике чаще используются так называемые комбинированные организационные структуры. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям.

Многолетний опыт использования линейно - функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. Её достоинства проявляются на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

Использование линейно-функциональной организационной структуры управления имеет следующие преимущества:

1) внутренние организационные связи ясно очерчены;

2) система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

3) система управления и контроля относительно проста;

4) может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

5) относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы генерального директора и его заместителей.