Стратегическое планирование как инструмент повышения эффективности деятельности хозяйствующего субъекта пищевой промышленности

1) рост выручки от реализации продукции по сравнению с уровнем 2009 года:

а) на 10% в результате маркетинговых мероприятий по расширению рынка сбыта:

 

708,14*1,1=778,954 тыс. руб.

 

б) на 5% за счет выпуска нового вида продукции (обогащенных йодом и витаминами хлебобулочных изделий);

 

итого: 708,14*1,15= 814,361 тыс. руб.

2) снижение себестоимости продукции за счет:

 

а) применения ускоренного способа тестоведения (снижение составит около 2%);

б) применения шоковой заморозки продукции (в результате снижения затрат на электро - и теплоресурсы, трудовые затраты, снижение около 8%);

в) использования сырья более высокого качества (за счет снижение величины отходов и брака продукции, снижение около 2%);

итого снижение доли себестоимости продукции в выручке от реализации снизится с 86,7% (уровень 2010 года) до 74,7%.

3) затраты на приобретение холодильной камеры для шоковой заморозки, производительностью 1,6 тонн/сутки (приобретение с использование возвратного лизинга, процентная ставка - 16% годовых, стоимость оборудования 393,404 тысяч рублей; срок кредита - 3 года) в год составят:

а) возврат стоимости оборудования - 131,135 тысяч рублей;

б) возврат процентов - 20,982 тысяч рублей.

Итого: 152,116 тысяч рублей ежегодно.

4) внереализационные доходы (от реализации основных средств на сумму 159 тысяч рублей) - 159 тысяч рублей;

5) экономия на налогах на имущество (на оборудовании, полученном в лизинг и реализованного оборудования): 12,153 тысячи рублей;

6) увеличение уставного капитала - 100 тысяч рублей;

7) реализация 80% размера долгосрочной дебиторской выручки с дисконтом 15% и направление полученных средств на погашение кредиторской задолженности: 357,33*0,8*0,85= 242,984 тысяч рублей.

8) убыток от реализации дебиторской задолженности:

 

357,33*0,8*0,15=42,88 тысяч рублей.

 

Таким образом, выручка от реализации составит: 814,361 тысяч рублей;

себестоимость реализованной продукции: 608,327 тысяч рублей;

коммерческие и управленческие расходы (на уровне 2010 года) 46,5 тысяч рублей;

прочие доходы: 159 тысяч рублей;

прочие расходы (плюс расходы по процентам имеющимся на 2010 год): 223,173 тысяч рублей;

прибыль до уплаты налогов: 95,361 тысяч рублей;

чистая прибыль: 76,289 тысяч рублей.

Рассчитаем показатели экспресс - анализа после реализации предложенных мероприятий (учитывая, что на погашение кредиторской задолженности направим 50% чистой прибыли, а также денежные средства, полученные от увеличения уставного капитала; 50% оставим в виде денежных средств в банке):

После реализации мероприятий:

а) оборотные активы составят: 598,514 тысяч рублей;

б) текущие пассивы: 275,739 тысяч рублей;

в) собственный оборотный капитал - 332,775 тысяч рублей.

Расчет экономической эффективности внедрения линии по производству короткорезанных макаронных изделий.

В настоящий момент предприятие производит закуп макарон по 13 руб. за 1 кг. Основные затраты на подготовку макарон к реализации:

- заработная плата работников: 287828руб/год;

- отчисления в ПФР: 97861,52руб/год;

- на электроэнергию: 202554руб/год.

Издержки предприятия составляют 16188243руб в год.

Таким образом, себестоимость макарон равна 13,49руб/кг.

За год предприятие реализует 1200т. по цене 15 рублей за 1 кг и получает доход от реализации фасованных макарон 1812000 рублей.

Рассчитаем прибыль предприятия после внедрения линии по производству макарон.

При собственном производстве макарон затраты составят:

- оборудование: 3097300руб.

- сырье: 9840000руб.

- заработная плата работников: 287828руб/год;

- отчисления в ПФР: 97861,52руб/год;

- на электроэнергию: 202554руб/год.

Итого: 13525543руб/год.

Таким образом, себестоимость макарон равна 11,27 руб/кг.

Так как за год предприятие реализует 1200т. по цене 15 рублей за 1 кг, то получит доход от реализации произведенных макарон 4476000 рублей в год.

Таким образом, предложенные мероприятия позволят увеличить прибыль предприятия, получить внереализационные доходы, улучшить структуру имущества, повысят ликвидность и платежеспособность ЗАО КХП «Злак». Однако реализация стратегии развития на данном этапе не заканчивается, ее исполнение должно стать нормой для предприятия, необходимо осуществлять мониторинг состояния организации и разрабатывать новые механизмы управления производственным и финансовым процессами на комбинате.

Ответственность за успешную реализацию стратегии, также как и за ее разработку несет руководитель предприятия. Ключевыми факторами успеха реализации стратегии на комбинате будут являться непрерывный процесс контроля показателей выполнения стратегии, а также мотивация и развитие своих сотрудников, как рабочих, так и управленческого персонала.

 

Выводы по 2 главе

Объектом исследования данной работы является комбинат хлебоподуктов «Злак», находящийся в п. Увельский Челябинской области.

Конкурентная позиция предприятия на рынке Челябинской области и Увельского района является неустойчивой, продукция конкурентов обладает большей рентабельностью, вкусовыми качествами. Основными потребителями продукции являются социальные бюджетные организации и столовые промышленных предприятий города. Розничные потребители приобретают в основном «социальный хлеб», производимый комбинатом.

В составе имущества анализ выявил ряд отрицательных моментов: затоваривание складов готовой продукции, увеличение запасов сырья из - за его низкого качества, наличие и рост долгосрочной дебиторской задолженности, использование в качестве источника финансирования текущей деятельности кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам, часто в нарушение платежной дисциплины. Соотношение величин кредиторской и дебиторской задолженности находится на уровне 0,51-0,58, то есть величина кредиторской задолженности за рассматриваемый период выше величины дебиторской задолженности примерно в 2 раза.

За исследуемый период происходит рост выручки от реализации продукции (в 2010 году - на 0,6% по сравнению с 2009 годом), а затем ее снижение (в 2011 году на 4,32 тысячи рублей).

Организационная структура предприятия соответствует его типу производства и направлена на решение возникающих производственных и хозяйственных проблем в кратчайшие сроки. В ЗАО КХП «Злак» не существует стратегии развития, существуют лишь отдельные цели развития.

По результатам проведенного анализа внешней и внутренней среды ЗАО КХП «Злак», можно сказать, что модель эффективного управления для данной организации будет основана на процессе стратегического управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В настоящий момент времени многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них является необходимостью, реальным средством достижения поставленных целей, позволяющим сделать компанию еще более успешной, обеспечить получение новых прибылей и увеличить ее стоимость.

Необходимость разработки и реализации стратегии развития предприятия обусловлена тем, что она определяет долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия развитию производственно - хозяйственной деятельности предприятия.

В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. Выделяют следующую классификацию стратегий развития предприятия: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста; стратегии сокращения.

Существует несколько этапов разработки стратегии предприятия. Реализация стратегии, а также оценка и контроль ее результатов относятся к тактике стратегического управления.

Объектом исследования данной работы является комбинат хлебоподуктов «Злак», находящийся в п. Увельский Челябинской области.

Конкурентная позиция предприятия на рынке Челябинской области и Увельского района является неустойчивой, продукция конкурентов обладает большей рентабельностью, вкусовыми качествами. Основными потребителями продукции являются социальные бюджетные организации и столовые промышленных предприятий города. Розничные потребители приобретают в основном «социальный хлеб», производимый комбинатом.

В составе имущества анализ выявил ряд отрицательных моментов: затоваривание складов готовой продукции, увеличение запасов сырья из - за его низкого качества, наличие и рост долгосрочной дебиторской задолженности, использование в качестве источника финансирования текущей деятельности кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам, часто в нарушение платежной дисциплины. Соотношение величин кредиторской и дебиторской задолженности находится на уровне 0,51 - 0,58, то есть величина кредиторской задолженности за рассматриваемый период выше величины дебиторской задолженности примерно в 2 раза.

За исследуемый период происходит рост выручки от реализации продукции (в 2010 году - на 0,6% по сравнению с 2009 годом), а затем ее снижение (в 2011 году на 4,32 тысячи рублей).

Организационная структура предприятия соответствует его типу производства и направлена на решение возникающих производственных и хозяйственных проблем в кратчайшие сроки.

В ЗАО КХП «Злак» не существует стратегии развития, существуют лишь отдельные цели развития.

По результатам проведенного анализа внешней и внутренней среды ЗАО КХП «Злак», можно сказать, что модель эффективного управления для данной организации будет основана на процессе стратегического управления.

На предприятии целесообразно создание службы стратегического управления, которая будет заниматься разработкой и внедрением стратегии развития.

Стратегия эффективного развития комбината хлебопродуктов должна включать мероприятия:

а) в области улучшения маркетинговой деятельности и производства;

б) изменение производственного процесса;

в) улучшение управления дебиторской и кредиторской задолженностью.

После реализации предложенных мероприятий выручка от реализации продукции комбината составит 814,361 тысяч рублей; себестоимость реализованной продукции 608,327 тысяч рублей; чистая прибыль составит 76,289 тысяч рублей.

Реализация предложенных мероприятий позволит увеличить прибыль предприятия, получить внереализационные доходы, улучшить структуру имущества, повысить ликвидность и платежеспособность ЗАО КХП «Злак». Реализация стратегии развития должна стать непрерывным процессом с осуществлением мониторинга состояния организации и разработкой новых механизмов управления производственным и финансовым процессами на комбинате.

Ключевыми факторами успеха реализации стратегии на комбинате будут являться непрерывный процесс контроля показателей выполнения стратегии, а также мотивация и развитие своих сотрудников, как рабочих, так и управленческого персонала.

 

 

ГЛОССАРИЙ

 

№ п/п	Понятие	Определение
1	«стратегия»	в узком смысле - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. в широком смысле - это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно - коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.
2	«запланированная стратегия»	управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции
3	«реализуемая стратегия»	оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения
4	стратегическое планирование	одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование определяет основные цели и направления действий организации, обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых.
5	Стратегия «проникновение на рынок»	Предприятие стремится расширить сбыт товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и конкурентоспособности цен
6	Стратегия «развитие рынка»	предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок, или возникают новые сегменты рынка, или для хорошо известной продукции выявляются новые области применения.
7	Стратегия «разработка товара»	Предприятие разрабатывает новые и модифицирует старые товары, делая упор на улучшение качества
8	Стратегия диверсификации	предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков.
9	Стратегия стабилизации	применяется на стадии нестабильности. Она носит оборонительный характер и направлен на переход к стадии роста. Осуществляется чаще всего за счет экономии затрат и структурной перестройки финансово хозяйственной деятельности предприятия
10	Стратегия выживания	носит сугубо оборонительный характер и применяется на стадии выживания, имея своей целью выход на режим стабильного функционирования.
11	Базовая стратегия	конкретизируется в функциональных стратегиях развития предприятия в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством
12	Стратегия маркетинга	детализация маркетинговой части стратегии предприятия, представляющая собой совокупность направлений ее деятельности на рынке и соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию стратегии предприятия.
13	Финансовая стратегия	предполагает формирование и определение направлений использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии развития предприятия

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ Список

 

7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. 7-е издание, переработанное и дополненное / Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др.- М.: Эксмо, 2008.-832 с.

Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7 - е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. - СПб.: Питер, 2011. - 495 с.

Абчук В.А. Азбука маркетинга. - М.: Экономистъ, 2003. - 272 с.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М., 2007.

Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг. М., 2003.

Ансофф И. Стратегическое управление// М.: Экономика, 2009. 189 с.

Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А. Управление маркетингом. - М.:Экономист,2005. - 223 с.

Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2004. - 712 с.

Баринов В. А. Антикризисное управление: Учебное пособие. -2 -е изд., перераб. и доп.- М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2008. - 364 с.

Боташева Л.С. Комплексная стратегия предприятия //Аудит и финансовый анализ. - 2008. - № 6. - с. 3 - 5.

Вергилес Э.В. Стратегия управление организацией. / Э.В. Вергилес - М.: Инфра-М, 2008 - 345 с.

Виханский О.В. Стратегическое управление: Учебник. - 2 - е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2008. - 296 с.

Годин А.М. Маркетинг. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003. - 604 с.

Голик В.С., Толкачев А.И. Интернет-реклама, или Как делаются деньги в Сети. - М.: ДИС, 2006. - 365 с.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, методология и практика. - М.: Финпресс, 2003. - 496 с.

Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Изд-во «Фин-пресс», 2003. - 656 с.

Голубков Е.П. Проектирование элементов комплекса маркетинга// Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - №1. - C. 25-34.

Ефремов Е. С. Стратегия бизнеса. М., 2008.

Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник /Л.Г. Зайцев. МИ. Соколова. - М.: Юристъ, 2009.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник/ Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Магистр, 2008. - 526с.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. - М.: Аспект Пресс, 2002.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Форум / Инфра-М, 2008. - 256с.

Королева Н. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ Н. И. Королёва. - Томск: Издательство Томского политехнического университета, 2007. - 138 с.

Кныш ММ. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. - СПб. - 2008.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент /Пер. с англ. Под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. -- СПб: Издательство «Питер», 2009.

Коротков А. Некоторые аспекты методологии маркетинговых исследований// Маркетинг. - 2003. - №4. - С.39-49.