Стратегическое планирование на предприятии

Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей. Миссия придает организации  оригинальность, наполняет работу людей  особым смыслом. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных  отношений, на целях базируется система  мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета  в процессе контроля и оценки результатов  труда отдельных работников, подразделений  и организации в целом.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа  и выбора стратегии, который по праву  считается сердцевиной стратегического  управления. Определение стратегии  — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами и в каком направлении  развиваться организации, какое  место занимать на рынке и т.п.

Особенность процесса выполнения стратегии  состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии  и достижения фирмой поставленных целей.[4,с. 103]

Оценка и контроль выполнения стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в  какой мере реализация стратегии  приводит к достижению целей фирмы. Корректировка по результатам стратегического  контроля может касаться как реализуемой  стратегии, так и целей фирмы.

1.3. Процесс разработки стратегических планов

Проблема выбора стратегии по праву  считается сердцевиной стратегического  управления. Поэтому считаем необходимым  более подробно остановиться на планировании стратегии маркетинга.

Этапы выработки стратегии  предприятия

Процесс разработки стратегии можно разделить на 4 этапа (рис. 5).

 

 

 

Рис. 5. Процесс разработки стратегии

 

1. определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;

2. обобщённая оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

3. определение стратегических альтернатив;

4. выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.

 Если выработка миссии и постановка целей в большей степени основывается на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используются хорошо разработанный инструментарий (рис. 6).

 

Рис. 6. Методический подход к разработке стратегии развития предприятия

 

Можно выделить четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

• матрица возможностей по продукции/рынкам;
• матрица роста рыночной доли;
• матрица направленной политики;
• общая стратегическая модель Портера.

 

Использование этих подходов дает возможность  предприятию оценить все свои возможности и на основе этих оценок разработать соответствующие стратегии. Рассмотрим их подробнее.

Матрица возможностей по продукции/рынкам

Она предусматривает использование 4-х альтернативных стратегий для  сохранения и увеличения сбыта:

1) проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или не насыщен);

2) стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые виды применения);

3) стратегия разработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью Потребителей).

Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы):

Данная матрица, предложена Бостонской консультативной группой и служит для сопоставления различных  стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет  предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого  подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль (рис. 7).

Скорость роста 

объема продаж

Звезды	Трудные дети
Дойные коровы	Собаки

Рыночная доля

Рис. 7. Матрица Бостонской консультационной группы

Принято различать четыре группы СХЕ:

1) "Звезды " - лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли, но требуются и значительные ресурсы для финансирования.

2) "Дойные коровы" - лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке.

3) "Трудные дети" (вопросительные знаки) - низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.

4) "Собаки " (неудачники) - ограниченный объем сбыта в сужающейся отрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент.[16,с.63]

 Матрица направленной политики предлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности предприятия на рынке:

1. "Звезды" - оберегать и укреплять;

2. по возможности избавляться от "собак", если нет веских причин, чтобы их сохранить;

3. для "дойных коров" необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия;

4. "Трудные дети" требуют специального изучения, чтобы установить не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в "звезды" (рис. 8).

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ

Высокая

Низкая

«Звезда »	Интенсификация маркетинговых  усилий для поддержания или увеличения доли на рынке	«Трудный ребенок» («Вопросительный  знак»)	Интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка
«Дойная корова»	Использование прибыли для  помощи растущим стратегическим хозяйственным  единицам, поддержания существующего  положения	«Собака»	Уменьшение усилий или  продажа

 

Темпы роста отрасли

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 8. Матрица направленной политики

 

 

Матрица И. Ансоффа

 Разработка стратегии маркетинга - программно целевой подход к деятельности предприятия. Если такой стратегии нет, предприятие всегда будет плестись в хвосте у своих конкурентов. Если же базовая стратегия выбрана, оно может идти собственным путем.[20,с.97]

 Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:

1. стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки;

2. стратегия диверсификации - освоение производств новых товаров, новых рынков, включая не просто дифференциацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;

3. стратегия интернетизации - освоение новых, зарубежных рынков. [31,с. 145-146].

В зависимости от новизны рынка  и товара различают так называемые векторы расширения рыночной активности фирмы отображено на рис. 9

 

 Диверсификация (дифференциация)

 Сегментация

 

 Интернационализация

 (географическое расширение рынка)

 

 

Рис. 9. Направления маркетинговой стратегии

 

«Старый рынок - старый товар» (Стратегия глубокого внедрения на рынок). Предполагается относительный минимум расширения предпринимательской деятельности, когда известным товар, освоенный продукт продолжает продаваться в рамках неизменного, существующего рынка. В этом случае предполагается увеличение рыночной доли за счет сокращения издержек производства и обращения, активизации рекламных компаний, изменение ценовой политики и др., а также за счет расширения областей использования производимого товара: увеличение частоты и объема его потребления, выявление новых способов его применения, увеличение комплекса сопутствующих продаж товара услуг и тд.

Рис. 10. Векторы расширение деловой  активности

 

«Старый рынок - новый товар» (стратегия разработки нового товара). Предполагается расширение предпринимательской активности за счет главным образом инновационной товарной политики в рамках прежнего, известного рынка сбыта, т.е. путем усовершенствования, модернизации производимого продукта, улучшением его потребительских свойств, расширение ассортиментной гаммы выпускаемых изделий, создание новых моделей и видов продукции, разработка, освоение и выпуск качественно новых товаров для данного рынка. [22,с.73]

 «Новый рынок - старый товар» (стратегия расширения границ рынка). Предусматривается активизация предпринимательской деятельности главным образом за счет освоение новых рынков сбыта, включение в сферу работы фирмы новых рынков, как в своей стране, так и за рубежом, хотя продаваемые товары остаются прежними. Ведется постоянный поиск не только новых рынков в географическом понимании, но и новых сегментов рынка, т.е. осуществляется углубление групп потребителей данного товара, что также позволяет в значительной степени обеспечить рост продаж фирм.

 «Новый рынок - новый товар» (стратегия активной экспансии, или стратегия диверсификации). Наиболее динамичная и сложная линия поведения фирмы, поскольку требует значительных усилий со стороны руководства и персонала, а также существенного увеличения объемов финансовых средств для реализации. [26,с.159-160]

Эти стратегии довольно часто изображаются в виде матрицы: (рис. 11).

 

		товар
		Старый	новый
	старый	Развитие рынка	Разработка товара
Рынок
	новый	Проникновение на рынок	Диверсификация

Рис. 11. Матрица деловой активности фирмы

 Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию разработки товара.

 Если же ресурсов не достаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

 Общая стратегическая модель Портера

 Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам.

 М. Портер выделяет их всего две: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, чем можно предположить.

 Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность фирмы разрабатывать, производить и реализовать товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю.

 Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация».

 Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, то есть цену в среднем более высокую, чем у ваших конкурентов.

 Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ, фирма должна научиться выделяться в толпе конкурентов (реализуется принцип дифференциальных преимуществ), предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующие покупателя. [40,с.73]

 Имеется в виду такое толкование конкурентных преимуществ, и с целью их получения, модель М. Портера выделяет следующие базовые стратегии:

• массового маркетинга
• дифференцированного маркетинга
• концентрированного маркетинга