Стратегическое планирование на предприятии

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 22. Структура продажи пива и  его товаров-заменителей  
в Московской области за период 1999 -2009 гг.

 

 

 

 

 

 

5 сила: сила производителей товаров-заменителей

 Пиво относится алкогольным  напиткам. В физическом объеме пива в области продается гораздо больше, чем других алкогольных напитков. Однако, в объеме реализации алкогольных напитков розничной торговлей доля пиво составляет всего 3%.

 

Таким образом, внешняя среда прямого  воздействия имеет довольно благоприятный  характер.

Для оценки влияния факторов внешней среды косвенного воздействия проведём количественный PEST-анализ (табл. 15).

 

 

Таблица 15

Количественный PEST-анализ

 

Факторы	Важность для отрасли X	Влияние на организацию У	Направ-сть влияния Z	Степень важности X*y*Z
Политические и правовые факторы	2	1	+1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологич.факторы	2	1	+1	+2
Природные факторы	2	1	-1	-2

 

 Оценка важности  фактора для отрасли (X): 3 - большое значение; 2 - умеренное значение; 1 - слабое значение

 Оценка влияния на  организацию (V): 3 - сильное влияние; 2 - умеренное влияние; 1 - слабое влияние; 0 - отсутствие влияния;

 Оценка направленности  влияния (Z): +1 - позитивная направленность; - 1 - негативная направленность;

 

Вывод:

1.Анализ PEST - факторов позволяет  сделать вывод о том, что  в целом влияние факторов внешней  среды косвенного воздействия  носит в целом довольно благоприятный  характер.

2.Наибольшую угрозу для ООО  «Перспектива» представляют экономические факторы. На преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию и следует направить свои сильные стороны.

3.Технологические, политические  и социальные факторы дают  предприятию умеренные возможности,  которые оно в силах реализовать,  если правильно направит на  это свои сильные стороны, а  также, если сумеет использовать  эти возможности для усиления  своих слабых сторон.

SWOT-анализ

 Чтобы систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития фирмы, необходимо провести SWOT-анализ, который является важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы. Для этого мы выявили сначала сильные и слабые стороны организации, а затем, определив влияние внешней среды на фирму, возможности и угрозы (табл. 16).

 

Таблица 16

 

SWOT-анализ деятельности ООО «Перспектива»

Сильные стороны	Возможности
Высокий уровень квалификации руков-ва Официальный дистрибьютор заводов Гибкая ценовая политика, скидки Прямая систематическая доставка продукции клиенту Увеличение объёма и эффект-ти рекламы Близость складов к транспортным узлам Автоматизация учета, документации, новейшее оборудование Благопр. климат в кол-ве, сплоченность Эффективная система мотивации сотрудников Хорошие деловые связи с покупателями продукции и поставщиками	1.Политическая стабильность 2.Снижение ставки рефинансирования 3.Рост уровня доходов  населения 4.Стабилизация курса доллара 5.Появление новых розничных  6 6.Большой рынок рабочей  силы высокой квалификации 7.Спрос на пиво достаточно  высок и имеет устойчивую тенденцию  к увеличению 8.Большой выбор поставщиков 9.Увеличение количества  учебных центров
Слабые стороны	Угрозы
Низкая финансовая устойчивость Снижение рентабельности деятельности Недостаток квалифицир-х сотрудников Отсутствие маркетингового отдела Слабая планово-аналитическая деятельность Неполное покрытие торговых точек Неполный охват ассортимента	Нестабильное финансовое положение заказчиков Высокие налоги Рост числа конкурентов Сезонность заказов Более низкие цены у конкурентов Повышение цен на транспортные перевозки, на энергоносители и т.д. Политика гос-ва: запрет на рекламу, распитие пива в общественных местах и тд.

 

 

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся  матрица SWOT (рис. 23).

 

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	поле С и В	поле С и У
Слабые стороны	поле Сл и В	поле Сл и У

 

Рис. 23. Матрица SWOT

 

 

Для каждого поля описанной таблицы  выявим наиболее значимые комбинации и определим те стратегические и  тактические возможности, которые они дают (табл.17).

Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.

По результатам SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что сильные стороны предприятия по своему воздействию превышают слабые, что позволяет с помощью сильных сторон получать отдачу от возможностей и устранять угрозы.

Для того чтобы выработать необходимые  в данной ситуации управленческие решения, необходимо изучить все возможные  направления деятельности предприятия  и выбрать наиболее приоритетные из них.

1) обеспечить планомерную работу с персоналом (программы подготовки, найма высококвалифицированных кадров в областях менеджмента, маркетинга; система мотивации персонала).

2) создать четкую систему управления финансами предприятия, ликвидировать недостаток текущих денежных средств (снизить размер дебиторской задолженности, несвоевременность оплаты которой вызывает невозможность осуществления своевременных денежных расчетов по обязательствам, образование и увеличение кредиторской задолженности).

3) усилить роль маркетинга; наладить планово-аналитическую деятельность.

Таким образом, разработка стратегии развития компании ООО «Перспектива» будет направлена на развитие сильных сторон и преодоление слабых сторон организации.

 

Таблица 17

Стратегические и тактические  возможности ООО «Перспектива»

Наименование  комбинаций квадрантов   SWOT - матрицы	Номера позиций   в квадрантах комбинаций	Стратегические  и тактические возможности
Поле С и В	С1+С6+С10+В8	1.Рост объёма поставок 2.Расширение номенклатуры  продукции
		С1+С5+ВЗ+В7	1. Увеличение объема продаж
	С2+СЗ+С4+В5	Выбор фирмы в качестве поставщика, а это значит расширение клиентской базы, увеличение объема продаж
	С7+С8+С9+В6	1.Привлечение высококвалифицированной  рабочей силы; 2. Уменьшение текучести  кадров
Поле Сл и В	Сл1+Сл2+В 1+В2+В4 +В6	1.Стабилизация финансового  положения;  2.Улучшение экономических  показателей деятельности фирмы
	СлЗ+Сл4+Сл5+В6+В9	1.Повышение квалификации  сотрудников 2.Образование отдела маркетинга
		Сл7+В8	1.Расширение номенклатуры  продукции
	Сл6+В5+В7	1.Увеличение клиентской  базы 2.Расширение рынка сбыта
Поле С и У	С2+СЗ+С4+С5+УЗ+У5	Сохранение занимаемых позиций  и уровня конкурентоспособности
	СЗ+С5+С10+У4	Минимизация сезонных колебаний  заказов
	С6+С7+У6	Снижение издержек логистики, на складе
	СЗ+С7+С10+У1	Осуществление пост, контроля за взаиморасчетами с клиентами, своевременное принятие мер
Поле Сл и У	Сл4+Сл6+Сл7+У3+ У4+У5+У7	Интенсификация маркетинговых  усилий
	Сл 1 +Сл2+Сл 5 +У1+ У2+У6	Повышение эффективности  деятельности;   Ужесточение контроля и учета

 

2.4. Анализ сбыта  продукции ООО «Перспектива»

Компания «Перспектива» является оптово-посреднической фирмой. Поэтому одним из ключевых моментов при изучении фирмы является сбытовая политика, ведь главная цель Общества - реализация продукции и получение прибыли. Для полноценного анализа необходимо рассмотреть всю совокупность реализуемой продукции, не ограничиваясь одной ассортиментной группой (пивом).

Рассчитаем некоторые экономические  показатели для каждой ассортиментной группы. Исследованием охвачен период с 2009 г. по 2011 г. Соотношение рентабельности продукции и ее доли в общем объеме реализации и прибыли представлено в табл. 18.

 

Таблица 18

 

Структура выручки и прибыли  по ассортиментным группам.

Ассортиментные группы	Рентабельность продукции, %	Доля в общем объеме
		Реализации, %	Прибыли, %
Пиво	7,16	77,4	42,9
Соки	16,08	8,5	11,0
Минеральная вода	39,29	14,1	46,1

 

 

Из таблицы 18 видно, что ассортименту минеральных вод принадлежит большая доля прибыли и большая рентабельность, в то время как более реализуемые слабоалкогольные напитки (пиво) занимают лишь второе место, причем с большим отрывом.

 Поскольку объем реализации изделий практически соответствует объему их закупки, то руководству следует рассмотреть возможность увеличения объема закупки более рентабельного ассортимента.

Рассмотрим основной для компании рынок сбыта - рынок пива. Емкость рынка в 2011 году составила 4391,8 тыс. декалитров. Вычислим долю рынка, занимаемую компанией по формуле:

 

Доля рынка = Продажи фирмы / Емкость  рынка * 100%  (8)

Таким образом,

Доля рынка = 120,74 тыс.дкл. / 4391,8 тыс.дкл. * 100% = 27,3%

Для определения места ООО «Перспектива» в матрице БКГ, необходимо проследить динамику объема продаж продукции фирмой (табл. 19).

 

Таблица 19

Тенденции продаж пива в Московской области  
и продаж ООО «Перспектива»за период 2007-2009 гг

 

	Годы			2010 в % к
	2009	2010	2011	2011	2009
Продажи пива в г. Троицке Московской области	5384,4	4636,0	4391,8	94,7	81,6
Продажи ООО «Перспектива»	996,2	987,5	1207,4	122,2	121,2
Доля рынка ООО «Перспектива»	18,5	21,3	27,8	130,5	150,3

 

Анализируя показатели продаж по области, заметна постоянная тенденция к  снижению, что объясняется неблагоприятным  влиянием факторов внешней среды: политика государства, запрет распития в общественных местах, закон о рекламе и т.п.

Вопреки этому компания «Перспектива» в 2010 г. всего на 0,8% снизила показатель продаж, а в 2011 г. фирма увеличила объемы продаж на 22% благодаря сотрудничеству с новыми поставщиками, успешной товарной и ценовой политике.

 

Рис. 24. Продажи пива в Троицке и ООО «Перспектива»

 

При уменьшении емкости рынка в 2010 году на 5,3% рыночная доля компании «Перспектива» в итоге возросла на 6,5%, то есть на 30% относительного последнего показателя. Это очень хороший результат.

Сопоставив темпы роста отрасли  и рост продаж на фирме, при этом принимая во внимание, что доля рынка  в г. Троицке, занимаемая нашей фирмой довольно велика (около 28%), мы пришли к выводу, что ООО «Перспектива» находится в квадранте "Звезды" матрицы БКГ.

Следовательно, компания нуждается  в серьезном инвестировании для  поддержания быстрого роста.

Рассчитаем коэффициент сезонных колебаний: Ki

Ксез.= Кi/Кср (9)

где Кср = (К1 + К2 + К3 +... + Ki2): Ki2 - средний показатель продаж, Кi - объем продаж за i-ый месяц.

Кср = (3,38+4,21+4,56+5,02+9,28+8,36+10,01+12,7+11,5+8,30+7,56+ +8,2+8,8): 12 = 101,88 : 12 = 8,49 (млн.руб.)

Таким образом, получаем колебания  коэффициента от 0,39 (в январе) до 1,51 (в августе). Это достаточно сильные  сезонные изменения.

В связи с этой особенностью сбыта  продукции необходимо принимать  определенные меры по снижению сезонных колебаний.

В зимний период, являющийся неблагоприятным  для фирмы, необходимо интенсифицировать  маркетинговые усилия: проводить  промо-акции, предоставлять различного рода скидки, устраивать конкурсы, лотереи  и т.п.

Кроме того, на графике заметна  общая тенденция к увеличению продаж. Это объясняется рядом  причин:

• во-первых, расширением клиентской базы;
• во-вторых, более эффективной системой мотивации торговых представителей;
• и, наверное, самой главной причиной столь быстрого подъема надо признать начало сотрудничества с ОАО «Пивоваренная компания «Балтика».

Действительно, в связи с заключением  договора в декабре с ОАО «ПК  «Балтика», уже в первый квартал 2011 года выручка превысила в 3 раза показатель аналогичного периода прошлого года.

Таким образом, ОАО «ПК «Балтика»  занимает лидирующее место в структуре  прибыли компании ООО «Перспектива». Это сотрудничество повлияло на общую картину продаж в разрезе поставщиков.